Бизнес под давлением войны: как компаниям удержать команду и не остановиться

Материал подготовлен в партнерстве с компанией Moneyveo

Еще несколько лет назад антикризисное управление для большинства компаний существовало где-то на уровне теории. О нем говорили на стратегических сессиях, включали в риск-модели, но редко применяли на практике.

Полномасштабная война все расставила по местам. Для украинского бизнеса кризис перестал быть временным явлением — он стал фоном, в котором приходится работать каждый день. И вместе с этим изменилась сама логика управления: вопрос уже не в том, как быстро расти, а в том, как удержать бизнес и команду в условиях постоянной неопределенности.

Главный Telegram-канал банкиров

Подписаться

Бизнес в режиме постоянного риска

В 2026 году украинские компании работают в среде, где фактор безопасности влияет практически на каждое управленческое решение. По данным KPMG, 57% украинских руководителей называют геополитическую нестабильность главным риском для бизнеса — и это значительно больше, чем в среднем в мире.

Бизнес постепенно адаптируется. Около 77% компаний заявляют, что готовы продолжать работу в Украине независимо от продолжительности войны. Более того, часть из них уже рассматривает возможности для развития даже в нынешних условиях. За последние два года в бизнес-среде сформировалось понимание, какие подходы действительно дают результат. Прежде всего это касается принятия решений. Во многих компаниях сократили количество уровней согласования и передали больше полномочий командам.

«Антикризисное управление сегодня — это не про удержание, а про движение. Про способность принимать решения в условиях неопределенности, быстро учиться и не привязываться к предыдущим моделям, даже если они были успешными», — отметил CEO Moneyveo Сергей Синченко в комментарии Banker.ua.

Еще один важный момент — резервирование ключевых процессов. Бизнесы стараются не зависеть от одного сценария: дублируют ИТ-системы, диверсифицируют логистику, переносят часть операций в более безопасные регионы или даже за границу. Это не всегда просто с точки зрения затрат, но практика показала, что такая «страховка» работает.

Отдельно стоит упомянуть финансы. В 2025 году контроль ликвидности стал одним из главных приоритетов менеджмента. Компании отказываются от жестких годовых бюджетов и переходят к более гибкому планированию: расходы пересматривают регулярно, формируют финансовые резервы и стараются уменьшить долю фиксированных затрат.

Заметно изменился и горизонт планирования. Если раньше стратегии строились на несколько лет вперед, то сейчас большинство компаний работают более короткими циклами — от 3 до 12 месяцев с регулярным пересмотром рисков и бюджета.

Люди как главный вызов

Если в начале войны ключевым риском были операционные процессы, то сегодня все больше компаний говорят о другом — о людях. Дефицит кадров, миграция, мобилизация — все это создает новую реальность на рынке труда. По оценкам исследований, нехватка квалифицированных специалистов входит в число основных рисков для бизнеса.

В ответ компании меняют подход к работе с командами. Если раньше акцент был на эффективности, то сейчас — на удержании людей и поддержке их стабильности. Распространяются гибкие форматы работы, когда сотрудники могут работать удаленно или совмещать офис и дом. Параллельно бизнес инвестирует в переквалификацию — проще обучить собственного сотрудника, чем искать нового на рынке. Одновременно меняется и само понимание роли работодателя.

Отдельным вызовом стало выгорание. Оно часто связано не только с нагрузкой, но и с попыткой «уйти в работу» от реальности. Поэтому компании начинают работать с этим как с системной проблемой — через образовательные материалы, практические инструменты и регулярную коммуникацию внутри команд.

Появляется и еще одно важное направление — возвращение ветеранов к гражданской работе. Компании постепенно учатся выстраивать процессы адаптации и менять роли под конкретные жизненные обстоятельства людей.

Важным фактором становится и гибкость в ежедневной работе. Воздушные тревоги, семейные обстоятельства или форс-мажоры — это уже часть реальности, которая влияет на продуктивность.

«Мы исходим из того, что доверие и человечность напрямую влияют на вовлеченность. Когда сотрудник знает, что может решить личные вопросы без дополнительного стресса, он быстрее возвращается в рабочий ритм», — объясняет Сергей Синченко.

Финансовые решения как часть антикризисной стратегии

В ситуации постоянной неопределенности бизнесу важно не только оптимизировать расходы, но и иметь доступ к быстрому финансированию. Особенно это касается операционной деятельности, где даже короткие задержки с деньгами могут влиять на стабильность всей компании.

Именно поэтому в 2026 году бизнес активнее использует краткосрочные финансовые инструменты для покрытия кассовых разрывов и поддержки ликвидности. И здесь заметно возрастает роль финтех-сервисов, которые позволяют получать финансирование быстрее и без сложных процедур.

В этом контексте показателен подход сервиса онлайн-кредитования Moneyveo. Компания работает на рынке с 2013 года и за это время оказала финансовую поддержку более чем 1,8 млн клиентов. Ее модель построена вокруг быстрого доступа к средствам и минимизации бюрократии — именно того, что критически важно в кризисных условиях.

В то же время для компании важен не только доступ к финансированию, но и подход к ответственному кредитованию. В Moneyveo подчеркивают прозрачные условия, понятную коммуникацию с клиентами и регулярный аудит финансовой отчетности, что подтверждается международными аудиторами.

Отдельный аспект — социальная роль финансовых сервисов в кризисный период. С начала полномасштабной войны компания существенно расширила благотворительные программы: на поддержку ВСУ направлено более 24 млн грн, переданы техника, медикаменты и оборудование для военных подразделений.

В Moneyveo особое внимание уделяют сохранению команды даже в кризисных условиях. Уровень eNPS в компании составляет 68%, а Engagement Score — 88%, что свидетельствует о высокой вовлеченности сотрудников. По регулярным опросам, Satisfaction Score равен 91%, а более половины команды работает в компании свыше трех лет, при этом текучесть персонала остается ниже 3%.

Компания внедрила культуру восстановления: дополнительный день для перезагрузки, контроль за использованием отпусков и финансовую поддержку сотрудников, пострадавших во время войны, без дополнительных условий. Гибкость проявляется и в бенефитах — часть ресурсов можно направлять на донаты, что позволяет сотрудникам одновременно заботиться о себе и поддерживать важные социальные инициативы.

Гибкость как новый стандарт бизнеса

Военный период меняет не только условия работы бизнеса, но и саму культуру управления. Компании становятся осторожнее в планировании, но одновременно быстрее в принятии решений. Возрастает роль гибкости, доверия в командах и способности адаптироваться к изменениям.

И если раньше антикризисные инструменты воспринимались как временные решения, то сегодня они фактически стали новой нормой. В этих условиях главным ресурсом бизнеса остается команда — и именно от того, насколько компания сможет ее сохранить, зависит ее способность пройти через кризис.

Технологии как основа устойчивости

Еще один вывод, который стал очевидным, — без цифровых инструментов бизнесу значительно сложнее оставаться стабильным. Компании, которые смогли перевести процессы в онлайн, автоматизировать операции и обеспечить удаленный доступ к системам, оказались менее зависимыми от физических ограничений.

Именно поэтому цифровизация сегодня воспринимается как базовое условие выживания. По оценкам рынка, более 65% украинских компаний ускорили цифровую трансформацию после 2022 года, а в 2025-м этот процесс продолжается — уже как системная стратегия, а не вынужденное решение.

В таких условиях постоянное обучение и работа с новыми технологиями становятся не конкурентным преимуществом, а базовой необходимостью. Компании, которые инвестируют в развитие команды и технологическую экспертизу, значительно лучше адаптируются к изменениям и быстрее реагируют на вызовы рынка.