«Нарощування активів неможливе без розширення ресурсної бази». СЕО РАДАБАНКУ про те, чи може бути зростання лише за рахунок прибутків

Інтервʼю підготовлено для 17 номера журналу Banker — спецвипуску в рамках премії Banker Awards 2025.

За комплексний підхід до розвитку, стабільні фінансові результати та рекордний темп нарощування активів АТ «АБ «РАДАБАНК» отримав визнання у номінації «Банк із динамічним зростанням активів» на премії Banker Awards 2025.

У 2025 році банк продовжує демонструвати впевнене зростання: активи досягли 11,2 млрд грн, що на 56% більше, ніж роком раніше. За перше півріччя залучено понад 969 млн грн клієнтських коштів, а кредитний портфель збільшився до 3,6 млрд грн. Чистий прибуток за цей період склав 115,4 млн грн, що підтверджує ефективність бізнес-моделі та стабільність установи.

У 2024–2025 роках РАДАБАНК реалізовував оновлену стратегію розвитку з акцентом на залучення нових клієнтів, розширення пасивної бази та збільшення обсягів кредитування. Співпраця з ключовими партнерами дала відчутний ефект — як за рахунок зростання залишків на рахунках, так і завдяки зміцненню репутації банку як надійного фінансового партнера.

З повною версією можна ознайомитися в журналі — придбайте тут.

РАДАБАНК продовжує демонструвати впевнене зростання навіть в умовах економічної нестабільності. В ексклюзивному інтерв’ю Banker.ua голова правління банку Андрій Грігель розповів про ключові фактори збільшення активів, роль державних програм та технологічні новації, що підвищують ефективність фінустанови.

Про зростання активів, стратегію і конкуренцію

— Андрію, що, на вашу думку, головним чином сприяло активному зростанню активів РАДАБАНКУ протягом року? Як загалом оцінюєте успіхи?

— Дозвольте відповісти трохи ширше, ніж у межах одного року, адже нинішні результати — це наслідок багаторічної системної роботи. Коли теперішні акціонери придбали банк у 2011 році, він посідав передостаннє місце в системі за обсягом валюти балансу серед приблизно 180 банків. Сьогодні РАДАБАНК стабільно входить до тридцятки найбільших за розміром кредитного портфеля фінансових установ країни й, на мою думку, не маємо жодних загроз для існування як у коротко-, так і в довгостроковій перспективі.

Я переконаний, що головним драйвером нашого зростання були й залишаються амбіції власників банку, мої особисті та команди топменеджерів, які чітко усвідомлюють важливість постійного розвитку, не бояться змін і прагнуть перевершувати власні результати. Ми вимагаємо високих показників і від наших підлеглих, і ця синергія зусиль привела до суттєвого зростання всіх ключових показників протягом останнього року.

— Які фактори призвели до такої активності клієнтів?

— Чесно кажучи, значною мірою це наша заслуга, а не лише прояв ініціативи клієнтів. Водночас ми завжди дотримуємося балансу між дохідністю та ризиками.

— У чому особливість стратегії розвитку і нарощування активів РАДАБАНКУ порівняно з конкурентами?

— Нарощування активів неможливе без розширення ресурсної бази — лише за рахунок прибутку суттєвого зростання не досягти. Саме тому ми пропонуємо депозитні ставки для фізичних осіб у верхньому ціновому діапазоні. Це повністю відповідає нашій фінансовій бізнес-моделі. Для корпоративних клієнтів ми зберігаємо максимальну гнучкість і пропонуємо індивідуальні рішення, навіть якщо це звучить дещо банально.

Щодо кредитування, то тут наш пріоритет — швидкість ухвалення рішень. Ми добре розуміємо, що для клієнта час часто є вирішальним фактором, тому працюємо максимально оперативно, водночас не поступаючись високими стандартами якості аналізу та оцінки ризиків.

— А чи вплинули інвестиційні інструменти, як-от монети, ОВДП, на ваші активи?

— Інвестиційні інструменти, зокрема монети та ОВДП, не є основним фактором зростання активів банку. Зростання частки ОВДП у балансі зумовлене передусім їх привабливою дохідністю, що природно підвищує інтерес до цього інструмента та збільшує його вагу у структурі сукупних активів. Щодо інвестиційних монет, вони займають невелику частку в активах банку та в основному існують для задоволення попиту наших клієнтів, які зацікавлені у таких продуктах.

Про державні програми та підтримку МСБ

—  Яку роль відіграла програма «Доступні кредити 5-7-9%»?

— РАДАБАНК приєднався до державної програми «Доступні кредити 5-7-9%» у квітні 2021 року, отримавши потужний інструмент для підтримки українських підприємців. Відтоді банк активно фінансує малий та середній бізнес, надаючи кредити на вигідних умовах і сприяючи збереженню фінансової стійкості клієнтів у складних економічних умовах воєнного стану.

Програма стала одним із ключових драйверів зростання банку: вона дозволила суттєво розширити клієнтську базу МСБ та збільшити кредитний портфель. У 2024 році кредитний портфель МСБ зріс на 60%, а станом на початок 2025 року близько 40% його обсягу припадає на кредити, видані в межах цієї державної програми.

Таким чином, «Доступні кредити 5-7-9%» є яскравим прикладом ефективної синергії державної підтримки та стратегії розвитку РАДАБАНКУ. Програма не лише забезпечує динамічне зростання активів банку, а й сприяє зміцненню фінансового сектору та підтримує розвиток підприємництва в Україні.

— У світлі економічних викликів які з рішень банку ви вважаєте найбільш далекоглядними або навіть проривними?

— Одним із найправильніших і стратегічно виважених рішень банку можна назвати активну участь у державних програмах, що реалізуються через різні інституції. Це і «Доступні кредити 5-7-9%», і єОселя, і Національний кешбек, а також низка інших менших ініціатив. Хоч ці програми не завжди генерують високий прибуток для банку — іноді вони навіть неприбуткові, — вони дозволяють підвищити впізнаваність банку на ринку, налагодити ефективні відносини з ключовими державними стейкхолдерами, а також отримати цінний досвід у реалізації та впровадженні нових технологічних і методологічних рішень.

Про технології та цифрові сервіси

— Які технологічні рішення ви впровадили або плануєте впровадити для оптимізації обслуговування клієнтів і підвищення фінансової ефективності?

— Ми суттєво автоматизували операційні процеси банку, впровадивши роботизацію (RPA), що дозволяє скоротити час виконання рутинних завдань і зменшити ймовірність помилок. У відділеннях запроваджено безпаперове обслуговування клієнтів, що не лише прискорює роботу, а й підвищує комфорт для відвідувачів. Крім того, ми активно інтегруємо штучний інтелект у процес онлайн-онбордингу клієнтів, що дозволяє миттєво перевіряти документи, прискорювати ідентифікацію та ухвалення рішень.

— Можливо, ви плануєте запуск певних нових продуктів або сервісів до кінця 2025 року, які можуть додатково вплинути на приріст активів?

— У найближчій перспективі банк планує запровадження кількох нових продуктів, які сприятимуть зростанню активів і підвищенню клієнтського досвіду. Серед них — RADAcash, онлайн-кредит готівкою до 500 тис. грн, доступний прямо у мобільному застосунку банку RB24. Крім того, ми розширюємо сервіси для підвищення лояльності клієнтів, зокрема впроваджуємо картки лояльності та можливість отримувати цифрові чеки.

Про управління ризиками

— Які найбільші ризики для активів ви бачите і як банк планує ними управляти?

— Позиція банку на ринку є стабільною, фінансовий стан — високим, а чутливість до ризиків — помірною. Найбільший негативний вплив на капітал банку спричиняють кредитний ризик та операційний ризик.

Повномасштабна війна призвела до фізичного знищення активів багатьох підприємств та інфраструктури, порушення виробничих процесів і ланцюгів постачання, збільшення витрат бізнесу та значного зростання вимушеної міграції. Активні воєнні дії суттєво погіршують платіжну дисципліну позичальників, що створює додаткові виклики для банку.

РАДАБАНК вчасно визнає кредитні збитки та адекватно відображає вплив негативних подій на якість активів. Водночас банк продовжує проводити зважені реструктуризації позик, що сприяють нормалізації боргового навантаження клієнтів та підвищують стійкість фінансової установи. Максимальна увага приділяється мінімізації кредитного ризику шляхом точного відображення рівня втрат за кредитним портфелем та оперативного реагування на потенційні проблеми.

В банку функціонує ефективна система раннього реагування: вона дозволяє виявляти та запобігати можливим проблемам за активними кредитами клієнтів фізичних осіб та бізнесу ще до виникнення простроченої заборгованості. Постійний аналіз ситуації щодо позичальників і кредитних продуктів допомагає своєчасно коригувати підходи та заходи підтримки.

Повномасштабна війна також створює широкий спектр операційних ризиків: порушення процесів, пошкодження або знищення активів, збої у роботі систем. Незважаючи на це, банк ефективно долає виклики, підтримуючи роботу відділень, безперервність критичних процесів та збереження даних.

Банк стабільно працює навіть в умовах війни, зберігаючи ліквідність та операційну ефективність. Впровадження антикризових заходів, передбачених Планом забезпечення безперервної діяльності, гарантує безперебійне функціонування всіх систем банку.

— Як змінились підходи РАДАБАНКУ до управління ризиками у період стрімкого зростання активів?

— Головний принцип, який РАДАБАНК закладає в основу побудованої системи управління ризиками, полягає в досягненні оптимального балансу між дохідністю та прибутковістю операцій, надійністю банківської установи та максимальною захищеністю залучених коштів акціонерів та клієнтів.

Банк суворо дотримується економічних нормативів, встановлених Національним банком України, включно з нормативами капіталу, платоспроможності та ліквідності. Водночас банк оперативно та у повному обсязі виконує зобов’язання перед клієнтами.

Щорічно здійснюється оцінка достатності внутрішнього капіталу та ліквідності, що дозволяє вчасно коригувати стратегію управління ресурсами. Джерела фінансування банку диверсифіковані, а рівень покриття високоліквідними активами поточних зобов’язань є достатнім. Сформована стратегія управління ліквідністю, ефективна система моніторингу та контролю, а також доступ до різних джерел фінансування забезпечують банку стійкість навіть у кризових умовах. Потенційні вразливості компенсуються Планом фінансування в кризових ситуаціях.

Поточний запас капіталу достатній для підтримки стабільності та подальшого кредитування, а прибуткова діяльність банку забезпечує його поповнення. Водночас оновлені вимоги регулятора передбачають, що включення прибутку до регулятивного капіталу відбуватиметься лише за результатами річного або проміжного аудиту. Тож нарощуючи активи протягом року, банк розраховує переважно на накопичений запас капіталу, що потребує виваженого та стратегічного планування. Додатково, повторювана практика ретроспективного оподаткування прибутків створює певну невизначеність та обмежує потенціал банку до кредитування.

Про команду, місію та плани

— Успіх банку часто залежить від команди. Що ви можете сказати про вклад вашої команди у досягнення поточних фінансових результатів?

— Успіх будь-якої організації перш за все залежить від команди, і РАДАБАНК не є винятком. Керівництво приділяє особливу увагу створенню здорової атмосфери в колективі, розвитку співробітників та утриманню високого рівня лояльності.

Двічі на рік переглядається рівень заробітної плати, а у відповідь на підвищення податкового навантаження наприкінці 2024 року працівникам банку було відшкодовано додатково утримані податки. Кожен співробітник забезпечується медичним страхуванням, що додатково підвищує рівень впевненості та безпеки в колективі.

У 2025 році банк започаткував проєкт «Академія менеджменту та лідерства», у рамках якого керівники вищої та середньої ланки вже розвивають свої управлінські навички та компетенції. На навчальній платформі співробітники можуть вдосконалювати гнучкі навички (soft skills), а також проходити курси з сучасних технологій, включно з штучним інтелектом. Синергія професіоналізму, навчання та системної підтримки створює фундамент для стійкого розвитку РАДАБАНКУ та досягнення амбітних фінансових показників.

— Чи є нові сегменти клієнтів або регіони, в яких банк активніше почав працювати протягом останнього року?

— Щодо регіонального фокусу: протягом останнього року, у зв’язку з актуалізацією стратегії банку, ми більше зосередили увагу на столиці. В цьому немає нічого дивного: можливості для залучення клієнтів в рідному Дніпрі майже вичерпалися, а бізнес-активність в Києві суттєво вища, як і середній чек на одного клієнта.

Можу констатувати, що за деякими ключовими показниками діяльності наш Київський регіон уже наздогнав та перегнав Дніпровський. Водночас, результати роботи у Львові поки що не повністю відповідають нашим очікуванням, і ми активно працюємо над тим, щоб виправити цю ситуацію найближчим часом. Щодо сегментів клієнтів — поки що не можу розкривати конкретні деталі наших напрацювань, але плануємо роботу з деякими секторами, з якими раніше не співпрацювали. Історично банк ніколи не концентрувався на одній конкретній галузі; ми набуваємо експертизу в роботі з клієнтами, виходячи з їхніх потреб. Підхід простий: сідаємо, розбираємося в специфіці, і будуємо ефективні рішення, адаптовані до кожного клієнта.

— Як банк бачить свою місію на найближчі 2-3 роки — у чому полягатиме ваша роль у фінансовій екосистемі України?

Найближчі роки ми плануємо сконцентруватися на масштабуванні тих змін і процесів, над якими активно працюємо зараз у наших командах. Акціонери поставили амбітну мету — наблизитися до статусу системно важливого банку. Відповідно, ми орієнтуємося на позицію близько 21–22 місця за обсягом активів серед українських банків, зміцнюючи нашу роль у фінансовій екосистемі та підвищуючи значущість для клієнтів і партнерів.