Стратегии возобновления бизнеса. Пошагово от «что дальше?» к финансированию нового инвестплана

Валерий Поврезнюк, Директор по реструктуризациям, финансированию и услугам с капиталом, EY в Украине, специально для Banker.ua

Бизнес в перспективе – стоит ли начинать готовиться сейчас

Из уроков истории мы хорошо усвоили, что все войны рано или поздно заканчиваются. Очевидно, что послевоенный мир будет существенно отличаться от того, что было до. А значит, рынок вынужден реагировать соответственно. Уже сейчас многие компании задумываются над «злободневным» вопросом – а что же, собственно, будет дальше?

Каким будет тот «новый мир», что изменится, как там будет работать бизнес? То, что компании начинают задавать себе эти вопросы уже сейчас – хороший знак. Тот, кто успеет подготовиться в обозримом сегодня, завтра окажется лучше готов к новым условиям. Сможет быстрее запрыгнуть в вагон нового экономического локомотива и дать полный вперед. В отличие от тех, кто сейчас выбирает медлить. Это золотое время, чтобы переосмыслить свою операционную деятельность, бизнес-модель и прочее. Время является одним из ключевых ресурсов, необходимых для успеха любого дела.

Главный Telegram-канал банкиров

Подписаться

Модели послевоенного обновления: что сработает?

Хорошо, когда ответы на поставленные вопросы уже сформулированы, и бизнес понимает, куда двигаться дальше. Этот этап обычно означает формирование нового инвестплана, который, в свою очередь, нуждается в финансировании. И тогда перед нами встает новый вопрос – где брать деньги?

Ответить однозначно на этот новый вопрос на пути к желаемому благополучному завтра нам мешает нехватка информации для качественного прогнозирования – никто не знает, какой будет ситуация через полгода, год. В то же время очевидно, чтобы любая стратегия начинается с видения или видения, которое нужно поэтапно продумывать, включая финансирование, пошагово двигаясь к имплементации.

Невозможность качественного прогнозирования порождает много вопросов: на каких рынках клиенту придется работать, какие продукты он будет продавать, что это будут за линии бизнеса и т.д. Эти вопросы сейчас беспокоят многих безотносительно к отрасли или направлению бизнес деятельности, к нам обращаются совершенно разные бизнесы от фармацевтических компаний к банкам. Сейчас бизнесам сложно предугадать поведение рынков, будущие тренды и перспективы сферы, в которой они работают. Поэтому, прежде всего, нам нужно поработать над изучением ситуации. Понять, какие у компании сильные стороны, какие из них следует развивать, и есть ли у них потенциал.

В то же время перед тем, как мы начинаем оценивать потенциал бизнеса, нужно также выяснить, есть ли потенциал у рынка? С одной стороны, мы проводим внутреннее исследование компании, а с другой, оцениваем рынок. Возьмем какой-нибудь очевидный пример. Пусть это будет банк, известный своими качественными продуктами и масштабами в розничном бизнесе, но достаточно посредственный в корпоративном бизнесе. То есть ритейл – это его сильная сторона. Но есть ли у него дополнительные мощные перспективы в розничном бизнесе, учитывая имеющуюся достаточно высокую долю рынка? Ответ неочевидный, хотя никогда нет предела совершенству. Но если мы рассмотрим корпоративный бизнес этого банка, то, несмотря на всю мощность в розничном бизнесе, в корпоративном секторе – это относительно недоразвитый игрок. И конечно, это очевидное поле для роста.

Но расти нужно правильно, с прицелом на максимизацию отдачи на вложенный капитал. Для этого важно понимать, где находится рынок сейчас, что нужно рынку, как он будет эволюционировать через 3-5-10 лет, как будут изменяться его потребности? Чтобы получить ответы, мы не только тщательно изучаем возможности клиента, но и применяем сравнительный анализ к локальному рынку, другим рынкам, проходившим подобный путь, в целом учитываем уникальные макроэкономические условия, в том числе изучаем, как рынок регулируется. В примере, который я привел выше, для получения ответов, как делать развитие корпоративного бизнеса, мы дальше тщательно рассматриваем, а какие именно продукты можно продавать корпоративному бизнесу? Какие компетенции следует развивать? Какие процедуры имплементированы для того, чтобы быть конкурентным на этом рынке. Что обеспечит клиенту пребывание в blue ocean (то есть достижение доминирования в одном или нескольких сегментах рынка путем эффективного развития, а не за счет жесткой, длительной и затратной конкуренции) и обезопасит его рыночную позицию в будущем?

Мы изучаем рынок, чтобы четко понять, какие сегменты рынка неэффективны, а значит, имеют перспективу для развития, в какие отрасли/сегменты/ниши двигаться нашему клиенту и где у него будет конкурентное преимущество.

От стратегии к финансовой модели

После того, как мы провели диагностику бизнеса, изучили рынок и определили вместе с клиентом приоритетные сегменты, куда можно бизнесу развиваться, мы получаем «видение» цели или видение. Далее важно определиться, как нам войти в этот сегмент и достичь цели. Поэтому следующий этап – разработка стратегии. Мы обычно помогаем создавать стратегию, дающую понимание, каким именно путем, благодаря каким действиям можно попасть в тот «пункт назначения», сделать это оптимально с позиции затраченных ресурсов и получить желаемые результаты.

Первоочередные вопросы к бизнесу: имеет ли он а) ноухау (технологии) и б) ресурсы, в первую очередь, специалистов (людей), которые могут это воплотить. Если мы говорим о регулируемой индустрии, такой, например, как банковская, в таком случае дополнительно нужно понимать требования регуляторов, ведь должны строить определенную архитектуру во внутренних процедурах, которые будут отвечать регулятивным требованиям.

Типичным вопросом при создании стратегии необходимо определиться, кто именно будет нашей целевой аудиторией (ключевыми покупателями товаров/услуг). Следует оценить сегменты рынка по размеру, построить рейтинг перспективности направлений, создать систему градации потенциальных клиентов бизнеса по выбранным ключевым признакам, которые будут давать ответ «интересно/не интересно». Целые индустрии могут оказаться неинтересными, если к ним присмотреться более тщательно. Должны думать о перспективе, должным образом оценивать настоящее и взвешенно подходить к планированию будущего. Возьмем, например, логистическую компанию как возможного корпоративного клиента для банка – такой клиент может быть интересен, ведь есть определенные сигналы, что после войны Украина может стать международным логистическим хабом.

Поддержка стратегии со стороны операционного блока способствует приближению нас к цели: при необходимости перестроить организационную структуру, пересмотреть внутренние процедуры и процессы, спланировать чисто практические вещи, например, если это производство, и нам нужно построить завод, значит, нужно найти локацию, понять, кто будут наши поставщики, каким будет оборудование, как нанимать персонал и т.д.

Таким образом, когда большинство моментов выяснено, переходим к созданию бизнес-плана. Строим карту-схему последовательности этапов, какие шаги будут предприняты, в какой момент и сколько нам это будет стоить. То есть мы полностью моделируем бюджет проекта в деньгах и во времени. На этот бюджет мы накладываем наше видение временных и объемных рамок будущих денежных потоков от реализации товаров/услуг, то есть плавно переходим к стадии осмысления стоимости этой стратегии и финансовых последствий. Очень важно, что только на этом этапе мы можем рассчитать экономический эффект стратегии, эта стратегия выгодна для компании или нет.

Фактическим результатом бизнес-планирования есть построение финансовой модели. Ведь только тогда, когда мы выяснили большинство важных входных параметров, оценили размер/время/динамику потенциальной доходной части, сколько нам нужно специалистов, какие организационные изменения нам нужно воплотить, когда мы понимаем, наконец, какие инвестиции мы должны сделать и в какие сроки. , только тогда мы можем собрать все это в рамках финансовой модели. Обычно это довольно сложная модель, в которую закладывается множество параметров.

Например, при построении финансовой модели мы должны предположить, в каком временном промежутке этот проект сможет заработать и начнет приносить деньги. Денежные потоки, в свою очередь, базируем на определенных бизнес-предположениях, что определенные продукты будут продаваться по запланированной цене и в запланированных объемах. Закладываем себестоимость продуктов, которая, в свою очередь, состоит из ряда факторов. Все стратегические модели строятся минимум на несколько лет. Поэтому в модель закладываются такие макроэкономические переменные, как рост ВВП, инфляция, курс гривны, а также другие важные параметры – рост заработной платы, тарифы на газ/электроэнергию, уровень процентных ставок по кредитам и т.д. Правильно построенная финансовая модель позволяет моделировать различные сценарии развития, включать или исключать определенные направления бизнеса, корректировать инвестиции и видеть последствия таких корректировок, оценивать риски проекта.

Фактически финансовая модель является результатом большой предварительной работы по построению стратегии. Она одновременно является удобным инструментом для вычисления стандартных метрик привлекательности проектов (NPV, IRR и Discounted Payback Period), прогнозирования экономического результата, а также источником обратной связи для принятия управленческих решений.

То есть, если финансовая модель показывает какие-то сложности, риски, недостаточную прибыльность проекта, то нужно вносить изменения в концепцию, что-то менять в стратегии.

В конце концов мы выходим на определенную концепцию, приемлемую для клиента, когда финансовая модель показывает, что этот проект имеет экономический смысл. Следовательно, его следует имплементировать.

Следующий вопрос: за счет чего? И, конечно, это непростой вопрос, особенно сегодня.

Где взять деньги? Как получить финансирование на развитие бизнеса

Сейчас финансовые рынки для украинских компаний и даже для зарубежных – неблагоприятные.

Для этого есть несколько факторов, где основной рост стоимости капитала. Для всех компаний в мире цена капитала возросла. И соответственно этот фактор влияет и на украинские компании, потому что стоимость денег выросла глобально. Почему? Ибо наблюдается значительная мировая, постковыдная инфляция, результат времен, когда печаталось много денег и как результат центральные банки практически всех стран подняли учетные ставки, начиная с федеральной резервной системы в США и заканчивая НБУ.

Если еще полтора года назад LIBOR в долларах был на уровне двух процентов, то на сегодняшний день он – более пяти. Это очень существенное удорожание кредитов. По крайней мере, по статистике, которая выходит на международных рынках, мы наблюдаем, что объемы кредитования в мире падают из-за повышения учетных ставок центральными банками стран.

В Украине есть отдельный весомый дополнительный фактор – это война и, конечно, когда у нас есть военные действия, рисков больше, а желающих финансировать украинские компании – меньше. Соответственно доступность финансирования даже для крупнейших компаний в Украине сегодня ограничена. Но так будет не всегда. Во-первых, у нас уже есть первые шаги НБУ по снижению учетной ставки. Далее эти инициативы, скорее всего, получат продолжение, если тренд по инфляции сохранится.

Как нам профинансировать наш проект сейчас? Ответ: отличаться от других, хорошо выполнить «домашнее задание» по формированию видения и стратегии. Когда у нас разработан бизнес-кейс, качественно построенная финансовая модель, тогда мы реально можем двигаться к источникам финансирования и рассчитывать на положительный результат. Без вышеупомянутого о финансировании фактически можно забыть. На самом деле так было и раньше, но сейчас правила финансирования ужесточились даже для крупных и известных компаний. Сегодня даже для таких компаний процесс усложнился. Поэтому домашняя работа должна быть сделана заранее, и только после этого мы можем двигаться дальше.

Какие дальнейшие шаги? Можно обратиться в локальные банки за финансированием или в IFI или в зарубежные банки. Кроме банков, мы также можем общаться с фондами. Финансирование фондов обычно дороже, но при условии, что проект достаточно прибыльный, даже относительно дорогостоящее финансирование от фондов тоже имеет смысл.

EY имеет значительный опыт поиска финансирования для компаний, который берет свое начало задолго до полномасштабной войны. Стандартный процесс всегда включал подготовку информационного меморандума и финансовой модели. Сегодня это тоже актуально, но поскольку ситуация очень сильно изменилась, то все же лучше начинать с «домашней работы». Сегодня стратегия должна быть тщательно проработана.

Мы помогаем находить финансирование нашим клиентам как в Украине для украинских проектов, так и за рубежом, если компания хочет создать бизнес или построить или приобрести там активы. Для этого у нас налажены крепкие связи с нашей глобальной сетью EY. Более того, у нас сейчас есть несколько проектов по выходу клиентов на новые зарубежные рынки и строительство там фабрик и заводов. Работает команда, состоящая как из местных специалистов, так и соответствующих специалистов в той стране, регионе, где клиент хочет развиваться.