Глобальный финтех с украинским ДНК: что помогло Aventus Group усилить международные позиции и пройти кризис войны

Международный финтех-бизнес редко проверяется на прочность в столь радикальных условиях, как полномасштабная война. Для Aventus Group этот вызов стал не просто очередным этапом развития, а моментом фундаментальной переоценки.

Как удержать доверие, когда рынки фактически рушатся за одну ночь? Как принимать стратегические решения, когда неопределенность становится новой нормой? И что на самом деле означает ответственность в бизнесе, когда ставки — не только деньги, но и репутация, команда и доверие?

В интервью Banker.ua основатель и CEO Aventus Group Андреюс Трофимовас поделился опытом, изменившим не только компанию, но и его собственное видение лидерства, этики и будущего финтеха.

Об Aventus Group

Aventus Group — международная финтех-компания с литовскими корнями, основанная в 2009 году. Компания специализируется на разработке технологических решений в сфере кредитования, включая платформы для управления кредитными процессами и цифровые продукты для потребительского финансирования.

Группа представлена на ряде европейских рынков, а также работает в отдельных странах Азии, Африки и Латинской Америки. Aventus Group развивает собственные финансовые продукты и цифровые сервисы, сочетая технологическую экспертизу с операционной деятельностью в сфере кредитования.

В Украине компании группы представлены брендами CreditPlus, Credit7, Sloncredit, Selfiecredit, Paytech, AUTOMONEY и Pluscard и осуществляют деятельность в соответствии с требованиями Национального банка Украины.

Кто такой Андреюс Трофимовас?

Андреюс Трофимовас — литовский предприниматель, основатель и CEO международной финтех-группы Aventus Group. Обладает многолетним опытом в сфере финансовых технологий и инвестиционного бизнеса. Под его руководством компания выросла из небольшого кредитного бизнеса в Литве в одного из глобальных игроков рынка потребительского кредитования и технологических решений для финансовых учреждений.

В 2026 году Андреюс Трофимовас получил две престижные награды от International Investor Magazine: FinTech CEO of the Year — Europe 2026 и Most Innovative Credit Provider — Europe 2026.

Война, которая переписала правила игры

— Андреюс, как полномасштабная война повлияла на вас как на лидера?

— Это был период, когда все решения принимались в условиях максимальной неопределенности.

С началом полномасштабной войны мы столкнулись с ситуацией, когда часть операционных процессов оказалась под давлением, а бизнес — в зоне высокой турбулентности. В такие моменты у компании всегда есть выбор: минимизировать ответственность и защищаться формально или продолжать работать и выполнять обязательства. Мы выбрали второе.

Это решение было непростым, потому что означало дополнительную нагрузку на бизнес. Но для нас было важно сохранить устойчивость и доверие — как внутри команды, так и со стороны партнеров. Этот период сильно изменил мой подход к управлению. Я понял, что в кризис важно не принимать поспешных решений, не действовать на эмоциях и сохранять фокус на долгосрочных целях.

Отдельно хочу отметить роль команды. Сегодня ключевые управленческие функции в нашей группе выполняют специалисты из Украины. Именно эта команда во многом обеспечила стабильность бизнеса в один из самых сложных периодов.

Еще один важный вывод — прозрачность. Мы сознательно делаем бизнес максимально открытым: делимся результатами, объясняем решения, не скрываем сложностей.

Я убежден, что в долгосрочной перспективе именно такой подход формирует устойчивый бизнес. В кризис это становится особенно очевидно.

— Какой момент за этот период стал для вас наиболее переломным, после которого вы поняли, что уже никогда не будете вести бизнес так, как раньше? И насколько это повлияло на общую стратегию и культуру всей компании Aventus Group?

— Ключевое изменение заключалось в осознании простой вещи: бизнес необходимо максимально диверсифицировать и развивать в разных, независимых друг от друга странах. Именно война заставила нас пересмотреть приоритеты и сместить фокус развития в сторону более стабильных и развитых рынков. Ранее мы практически не рассматривали такие страны, как США, Канада, Австралия или Великобритания. Мы исходили из того, что наша основная ценность — работать в странах с развивающейся банковской системой, где наши продукты действительно востребованы.

Сегодня Aventus работает уже в более чем 20 странах. По географии присутствия мы фактически являемся одним из лидеров глобального рынка онлайн-кредитования. В компании работает около 5 000 сотрудников — при том, что мы полностью онлайн-бизнес без офлайн-операций. По масштабу это уже действительно крупная международная группа.

Если честно, я не уверен, что без войны мы бы так быстро пришли к идее выхода на такие рынки. Несмотря на значительные потери, которые мы понесли, этот опыт в итоге стал точкой трансформации.

Сегодня я смотрю на это так: мы пережили сложный этап, зафиксировали потери, сделали выводы и двигаемся дальше. Возможно, эти изменения были неизбежны. И в долгосрочной перспективе они, скорее всего, сыграют нам на пользу.

— А были ли у вас этические дилеммы, когда бизнес-требования противоречили вашим человеческим ценностям? Как вы их решали?

— Честно говоря, сама специфика нашего бизнеса уже предполагает определенные вопросы. Мы работаем в сегменте онлайн-кредитования вне банковской системы, что изначально предусматривает более высокие процентные ставки, чем в банках. Но у нас небольшие суммы и короткие сроки. Это можно сравнить с арендой автомобиля на час — в пересчете стоимость выше, чем при долгосрочном использовании.

Если посмотреть на показатели, то наша прибыльность не такая высокая, как может показаться. Оборот за прошлый год составил более €1,5 млрд, при этом прибыль — около €94 млн. В абсолютных цифрах это значительная сумма, но в процентном соотношении к обороту — вполне умеренная. При этом у нас высокая дефолтность и существенные потери, поскольку мы выдаем необеспеченные кредиты.

В отличие от ряда игроков, которые работают в «сером» сегменте и зарабатывают на штрафах, мы предлагаем «чистый» продукт и зарабатываем на его прозрачной стоимости. Мы не наказываем клиентов и стараемся максимально корректно и человечно подходить к любым сложным ситуациям.

Кроме того, у нас есть масштабная благотворительная программа, особенно в Украине. На гуманитарные цели мы уже направили около €4,5–5 млн. В частности, мы организовали эвакуацию порядка 500 человек из Мариуполя, который тогда фактически уничтожали. Мы полностью обеспечили логистику: транспорт, водителей, координацию и все, что было необходимо для спасения людей. Это решение было продиктовано ценностями.

Наша позиция проста: если до войны компания зарабатывала в стране, то в период кризиса она должна помогать. Мы направляем определенную долю оборота на благотворительность, при этом делаем акцент именно на гуманитарных программах. На мой взгляд, именно здесь сегодня наибольшая потребность.

Это во многом связано и с личным опытом. У моего сына было серьезное заболевание — спинально-мышечная атрофия. К счастью, нам удалось его вылечить. И это сильно повлияло на мое восприятие: если ты получил такой шанс, ты должен помогать другим. Это уже не просто бизнес-решение, а личная ответственность.

Еще один пример. У нас сильная IT-команда — около 400 специалистов, поэтому нам неоднократно предлагали зайти в сегмент беттинга и онлайн-казино, где можно зарабатывать значительно больше. С точки зрения бизнеса это действительно «быстрые деньги», но для меня это абсолютная красная линия. Я даже не рассматриваю такие возможности. Этическая составляющая бизнеса для нас принципиальна.

Диверсификация и новые рынки

— Если говорить о переходе от «управления процессами» к «управлению людьми», то что это означает на практике именно в условиях кризиса?

— Моим личным решением было то, что я не должен участвовать во всех процессах и лезть в «операционку». У нас сформировался очень сильный коллективный разум — совет директоров, руководители локальных компаний.

Когда произошла эта катастрофическая ситуация с полномасштабной войной, мы начали проводить ежедневные антикризисные онлайн-встречи. Честно скажу: первые две недели войны не имело смысла принимать резкие решения. Нужно было дождаться, пока «осядет туман» и что-то станет понятно. Была надежда, что война закончится быстро. Я, честно говоря, долго не мог поверить в происходящее. Я жил в Украине и не мог представить, что на страну, которая никому не угрожает, могут напасть. Первая неделя была как будто в нереальности — в таком состоянии принимать решения было крайне сложно, поэтому мы сосредоточились на помощи людям, релокации сотрудников, гуманитарных вопросах.

Когда стало понятно, что ситуация затяжная, мы начали переходить к бизнес-решениям, но коллегиально. Подключили всех директоров — тогда нас было около 30–40 человек. Все, кто мог, присоединялись к ежедневным звонкам, открыто обсуждали проблемы. Мы ежедневно отслеживали финансовую ситуацию, обсуждали, что нужно делать дальше, чтобы выйти из кризиса. Так, день за днем, в течение месяца в формате полной открытости мы выработали решения, которые в итоге нас усилили. Мы не ослабли из-за войны, а стали сильнее. Это тот случай, когда кризис стал возможностью.

Похожая история была во время COVID-19. Тогда большинство компаний сокращали людей, а мы начали активно нанимать. Я подумал, что это уникальная возможность привлечь сильных специалистов. Такой кризис бывает раз в 100 лет, и его нужно использовать. Пока другие сокращали продажи, мы их увеличивали. Да, был риск, что клиенты не будут возвращать кредиты, но при этом резко снизилась стоимость привлечения. На рынке появилось огромное количество клиентов, которых другие перестали обслуживать. Всего за несколько месяцев мы заняли значительную долю рынка. Возможно, это было везение. Я чувствовал, что эту редкую возможность нельзя упускать.

С войной же ситуация была гораздо тяжелее. Здесь уже не было места для экспериментов. Решение о международной экспансии мы приняли, когда поняли, что в прежнюю реальность мы уже не вернемся. Мир изменился, и мы тоже должны измениться.

Мы начали выходить на новые рынки. Например, в Испании три с половиной года работали в убыток, вложили очень много ресурсов. То же самое было и с Мексикой. Но сейчас эти рынки начинают приносить прибыль. Многие в этих юрисдикциях не смогли добиться результата, а наше упорство, терпение и вера дали результат.

В итоге мы действительно стали другими, и нас не так легко серьезно пошатнуть — у нас есть диверсификация, разные направления, продукты и рынки.

Команда, доверие и человеческий фактор

— Вы уже немного рассказали о том, как помогали людям в начале войны, как поддерживали команду в моменты, когда люди были максимально напуганы. Какие подходы вы используете сейчас, когда все адаптировались к стрессовым вызовам?

— Знаете, я человек эмпатичный. Когда мы спасали жизнь одного ребенка, это было счастье, ведь мы могли кому-то помочь. А сейчас гибнут десятки тысяч — это катастрофа, к которой привыкнуть сложно. Хотя все мы адаптировались, фон несчастья все равно висит над нами всеми и надо мной в частности, где бы я ни находился. Я понимаю, что это катастрофа, которая отнимает жизни людей, и нормальный человек не может быть до конца счастлив.

Я не могу отделить себя от этой ситуации. Поэтому мы вместе с коллегами из группы украинских компаний решили, какую часть дохода можем направлять на благотворительность, и определили направления. Самое главное — гуманитарная помощь. Именно там мы можем спасти максимальное количество людей, а это и есть наша миссия.

Мы отдаем предпочтение адресной помощи и знаем, что деньги точно идут конкретно на спасение людей. Мы не ждем централизованных решений из Литвы. Этим занимаются наши директора на местах, потому что именно там лучше понимают, кому и какая помощь нужна. Украинские коллеги подтверждают выплаты, чтобы мы могли быть уверены, что каждая гривна потрачена максимально эффективно.