Глобальний фінтех з українським ДНК: що допомогло Aventus Group зміцнити міжнародні позиції та пройти крізь кризу війни

Міжнародний фінтех-бізнес рідко проходить перевірку на міцність у настільки радикальних умовах, як повномасштабна війна. Для Aventus Group цей виклик став не просто черговим етапом розвитку, а моментом фундаментального переосмислення.

Як зберегти довіру, коли ринки фактично руйнуються за одну ніч? Як ухвалювати стратегічні рішення, коли невизначеність стає новою нормою? І що насправді означає відповідальність у бізнесі, коли на кону — не лише гроші, а й репутація, команда та довіра?

В інтерв’ю Banker.ua засновник і CEO Aventus Group Андреюс Трофімовас поділився досвідом, який змінив не лише компанію, а й його власне бачення лідерства, етики та майбутнього фінтеху.

Про Aventus Group

Aventus Group — міжнародна фінтех-компанія з литовським корінням, заснована у 2009 році. Компанія спеціалізується на розробці технологічних рішень у сфері кредитування, зокрема платформ для управління кредитними процесами та цифрових продуктів для споживчого фінансування.

Група представлена на низці європейських ринків, а також працює в окремих країнах Азії, Африки та Латинської Америки. Aventus Group розвиває власні фінансові продукти та цифрові сервіси, поєднуючи технологічну експертизу з операційною діяльністю у сфері кредитування.

В Україні компанії групи представлені брендами CreditPlus, Credit7, Sloncredit, Selfiecredit, Paytech, AUTOMONEY та Pluscard і здійснюють діяльність відповідно до вимог Національного банку України.

Хто такий Андреюс Трофімовас?

Андреюс Трофімовас — литовський підприємець, засновник і CEO міжнародної фінтех-групи Aventus Group. Має багаторічний досвід у сфері фінансових технологій та інвестиційного бізнесу. Під його керівництвом компанія виросла з невеликого кредитного бізнесу в Литві до одного з глобальних гравців ринку споживчого кредитування та технологічних рішень для фінансових установ.

У 2026 році Андреюс Трофімовас отримав дві престижні нагороди від International Investor Magazine: FinTech CEO of the Year — Europe 2026 та Most Innovative Credit Provider — Europe 2026.

Війна, що переписала правила гри

— Андреюсе, як повномасштабна війна вплинула на вас як на лідера?

— Це був період, коли всі рішення доводилося ухвалювати в умовах максимальної невизначеності. З початком повномасштабної війни ми опинилися в ситуації, коли частина операційних процесів зазнала серйозного тиску, а бізнес — увійшов у зону високої турбулентності. У такі моменти компанія завжди має вибір: мінімізувати відповідальність і діяти формально або продовжувати працювати та виконувати свої зобов’язання. Ми обрали другий шлях.

Це рішення не було простим, адже означало додаткове навантаження на бізнес. Але для нас було принципово зберегти стійкість і довіру — як усередині команди, так і з боку партнерів. Цей період суттєво змінив мій підхід до управління. Я усвідомив, що в кризі важливо не приймати поспішних рішень, не діяти на емоціях і зберігати фокус на довгострокових цілях.

Окремо хочу відзначити роль команди. Сьогодні ключові управлінські функції в нашій групі виконують фахівці з України. Саме ця команда значною мірою забезпечила стабільність бізнесу в один із найскладніших періодів.

Ще один важливий висновок — прозорість. Ми свідомо робимо бізнес максимально відкритим: ділимося результатами, пояснюємо рішення, не приховуємо складнощів.

Я переконаний, що в довгостроковій перспективі саме такий підхід формує стійкий бізнес. У кризові часи це стає особливо очевидно.

— Який момент за цей період став для вас переломним — після якого ви зрозуміли, що вже ніколи не вестимете бізнес так, як раніше? І наскільки це вплинуло на загальну стратегію та культуру Aventus Group?

— Ключова зміна полягала в усвідомленні простої речі: бізнес необхідно максимально диверсифікувати та розвивати в різних, незалежних одна від одної країнах. Саме війна змусила нас переглянути пріоритети й змістити фокус розвитку в бік більш стабільних і розвинених ринків.

Раніше ми майже не розглядали такі країни, як США, Канада, Австралія чи Велика Британія. Ми виходили з того, що наша основна цінність — працювати на ринках із менш розвиненою банківською системою, де наші продукти дійсно затребувані.

Сьогодні Aventus працює вже більш ніж у 20 країнах. За географією присутності ми фактично є одним із лідерів глобального ринку онлайн-кредитування. У компанії працює близько 5 000 співробітників — при тому, що ми повністю онлайн-бізнес без офлайн-операцій. За масштабом це вже справді велика міжнародна група.

Якщо відверто, я не впевнений, що без війни ми так швидко дійшли б до ідеї виходу на ці ринки. Попри значні втрати, яких ми зазнали, цей досвід у підсумку став точкою трансформації.

Сьогодні я дивлюся на це так: ми пройшли складний етап, зафіксували втрати, зробили висновки й рухаємося далі. Можливо, ці зміни були неминучими. І в довгостроковій перспективі вони, найімовірніше, зіграють нам на користь.

— Чи виникали у вас етичні дилеми, коли бізнес-вимоги суперечили вашим людським цінностям? Як ви їх вирішували?

— Якщо відверто, сама специфіка нашого бізнесу вже передбачає певні питання. Ми працюємо в сегменті онлайн-кредитування поза банківською системою, що апріорі означає вищі відсоткові ставки, ніж у банках. Але при цьому мова йде про невеликі суми та короткі строки. Це можна порівняти з орендою автомобіля на годину — у перерахунку вартість вища, ніж за довгострокового користування.

Якщо подивитися на показники, то наша прибутковість не така висока, як може здаватися. Оборот за минулий рік перевищив €1,5 млрд, тоді як прибуток становив близько €94 млн. В абсолютних цифрах це значна сума, але у відсотковому співвідношенні до обороту — цілком помірна. Водночас у нас високий рівень дефолтів і суттєві втрати, адже ми видаємо незабезпечені кредити.

На відміну від частини гравців, які працюють у «сірому» сегменті й заробляють на штрафах, ми пропонуємо «чистий» продукт і отримуємо дохід від його прозорої вартості. Ми не караємо клієнтів і намагаємося максимально коректно та по-людськи підходити до будь-яких складних ситуацій.

Крім того, у нас є масштабна благодійна програма, особливо в Україні. На гуманітарні цілі ми вже спрямували близько €4,5–5 млн. Зокрема, ми організували евакуацію приблизно 500 людей з Маріуполя, який тоді фактично знищували. Ми повністю забезпечили логістику: транспорт, водіїв, координацію — усе, що було необхідно для порятунку людей. Це рішення було продиктоване нашими цінностями.

Наша позиція проста: якщо до війни компанія заробляла в країні, то під час кризи вона має допомагати. Ми спрямовуємо певну частку обороту на благодійність, роблячи акцент саме на гуманітарних програмах. На мою думку, саме тут сьогодні найбільша потреба.

Це багато в чому пов’язано і з особистим досвідом. У мого сина було серйозне захворювання — спінальна м’язова атрофія. На щастя, нам вдалося його вилікувати. І це суттєво вплинуло на моє сприйняття: якщо ти отримав такий шанс, ти маєш допомагати іншим. Це вже не просто бізнес-рішення, а особиста відповідальність.

Ще один приклад. У нас сильна ІТ-команда — близько 400 фахівців, тому нам неодноразово пропонували вийти в сегмент беттингу та онлайн-казино, де можна заробляти значно більше. З точки зору бізнесу це справді «швидкі гроші», але для мене це абсолютна червона лінія. Я навіть не розглядаю такі можливості. Етична складова бізнесу для нас принципова.

Диверсифікація та нові ринки

— Якщо говорити про перехід від «управління процесами» до «управління людьми», що це означає на практиці саме в умовах кризи?

— Моє особисте рішення полягало в тому, що я не маю брати участь у всіх процесах і занурюватися в «операційку». У нас сформувався дуже сильний колективний інтелект — рада директорів, керівники локальних компаній.

Коли сталася ця катастрофічна ситуація з повномасштабною війною, ми почали проводити щоденні антикризові онлайн-зустрічі. Відверто скажу: у перші два тижні війни не було сенсу ухвалювати різкі рішення. Потрібно було дочекатися, поки «розвіється туман» і ситуація стане зрозумілішою. Була надія, що війна завершиться швидко. Я, чесно кажучи, довго не міг повірити в те, що відбувається. Я жив в Україні і не міг уявити, що на країну, яка нікому не загрожує, можуть напасти. Перший тиждень був ніби нереальним — у такому стані ухвалювати рішення вкрай складно, тому ми зосередилися на допомозі людям, релокації співробітників, гуманітарних питаннях.

Коли стало зрозуміло, що ситуація затягується, ми почали переходити до бізнес-рішень, але колегіально. Підключили всіх директорів — тоді нас було близько 30–40 осіб. Усі, хто міг, приєднувалися до щоденних дзвінків, відкрито обговорювали проблеми. Ми щодня відстежували фінансову ситуацію, визначали, що робити далі, щоб вийти з кризи. Так, день за днем, протягом місяця в умовах повної відкритості ми напрацювали рішення, які зрештою нас посилили. Ми не ослабли через війну — навпаки, стали сильнішими. Це той випадок, коли криза стала можливістю.

Схожа історія була і під час COVID-19. Тоді більшість компаній скорочували персонал, а ми, навпаки, почали активно наймати. Я зрозумів, що це унікальна можливість залучити сильних фахівців. Така криза трапляється раз на сто років, і її потрібно використовувати. Поки інші скорочували продажі, ми їх нарощували. Так, існував ризик, що клієнти не повертатимуть кредити, але водночас різко знизилася вартість залучення. На ринку з’явилася велика кількість клієнтів, яких інші перестали обслуговувати. Всього за кілька місяців ми зайняли значну частку ринку. Можливо, це було питанням удачі, але я відчував, що таку можливість не можна втрачати.

З війною ситуація була значно складнішою. Тут уже не було простору для експериментів. Рішення про міжнародну експансію ми ухвалили тоді, коли зрозуміли: до колишньої реальності ми вже не повернемося. Світ змінився — і ми також маємо змінитися.

Ми почали виходити на нові ринки. Наприклад, в Іспанії працювали три з половиною роки в збиток, інвестували значні ресурси. Так само було і з Мексикою. Але зараз ці ринки починають приносити прибуток. Багато хто в цих юрисдикціях не зміг досягти результату, а наше наполегливість, терпіння та віра дали свій ефект.

У підсумку ми справді стали іншими, і нас уже не так легко серйозно похитнути — у нас є диверсифікація, різні напрями, продукти та ринки.

Команда, довіра та людський фактор

— Ви вже частково розповіли про те, як допомагали людям на початку війни, як підтримували команду в моменти, коли люди були максимально налякані. Які підходи ви використовуєте зараз, коли всі вже певною мірою адаптувалися до стресових викликів?

— Знаєте, я емпатична людина. Коли ми рятували життя однієї дитини, це було щастя — адже ми могли комусь допомогти. А зараз гинуть десятки тисяч — це катастрофа, до якої неможливо звикнути. Хоча всі ми певною мірою адаптувалися, цей фон трагедії все одно присутній — і над усіма нами, і наді мною зокрема, де б я не був. Я розумію, що це катастрофа, яка забирає людські життя, і нормальна людина не може бути повністю щасливою в таких умовах.

Я не можу відокремити себе від цієї ситуації. Тому разом із колегами з українських компаній групи ми визначили, яку частину доходу можемо спрямовувати на благодійність, і окреслили ключові напрями. Найважливіший із них — гуманітарна допомога. Саме там ми можемо врятувати найбільшу кількість людей, і це, по суті, наша місія.

Ми віддаємо перевагу адресній допомозі й точно знаємо, що кошти спрямовуються безпосередньо на порятунок людей. Ми не чекаємо централізованих рішень із Литви — цим займаються наші директори на місцях, адже саме вони найкраще розуміють, кому і яка допомога потрібна. Українські колеги підтверджують усі виплати, щоб ми могли бути впевнені: кожна гривня використана максимально ефективно.