Глава правления СГ «ТАС» Павел Царук: «Мечты сбываются. Главное – мечтать и хотеть!»

В рамках спецпроекта SUPER CEO Banker.ua продолжает публиковать кейсы успешных украинских руководителей, которые не только добились выдающихся результатов в своих отраслях, но и определяют будущее бизнеса в Украине. Это не просто рассказы об успехе. Это глубокий анализ решений, создающих будущее. Сегодня представляем интервью с Павлом Царуком, CEO Страховой группы «ТАС».

Материал подготовлен для 16 номера журнала Banker, который можно приобрести здесь.

Павел Царук, CEO Страховой группы «ТАС», делится своим подходом к лидерству, принципами управления кризисами и видением будущего страховой отрасли. В этом интервью он рассказывает, как неутомимый поиск новых возможностей и способность компиляции идей помогают ему совершенствовать компанию и вдохновлять команду.

Самосовершенствование как стиль жизни руководителя

— Павел, как вы постоянно совершенствуетесь в своей роли руководителя?

— Работая на руководящей должности, в принципе, невозможно не совершенствоваться. Ведь ты отвечаешь за кучу разнообразных процессов, которые к тому же постоянно совершенствуются, и для этого просто необходим широкий кругозор.

Систематически самосовершенствоваться заставляют и кардинальные изменения на рынке, связанные с новым законодательством в страховой отрасли, введением в действие ряда новых требований регулятора и т.д.

И это тоже, условно говоря, отличная школа жизни: чтобы надлежащим образом адаптировать документы компании под новые требования и затем выполнять их, нужно, прежде всего, их прочитать и понять, переосмыслить, посмотреть на мировой опыт и проанализировать его. То есть сама работа диктует необходимость постоянного поиска информации и ее анализа. Это первый фактор, определяющий необходимость источника постоянного саморазвития.

Главный Telegram-канал банкиров

Подписаться

Второй фактор заключается в том, что бизнес как таковой предполагает активную коммуникацию с партнерами, коллегами, сотрудниками. И это общение с разными людьми очень обогащает: кто-то может выступить примером в чем-то, кто-то поделится интересным мнением, кто-то заставит посмотреть на привычные вещи под другим углом.

Лично я постоянно открываю что-нибудь новое для себя и в процессе повседневной работы. Дело в том, что у меня хорошо получается компилировать идеи. То есть я, имея свои идеи по поводу тех или иных процессов, собираю идеи других людей по ним — и компилирую их для обеспечения наилучшего результата. Или же тестирую на разных аудиториях свои выводы, инициируя определенные тематические дискуссии и набирая как аргументы в пользу моего видения, так и контраргументы, что, с одной стороны, позволяет услышать разные мнения, а с другой — в конце концов найти оптимальное решение. Эти все вещи действительно очень обогащают.

И еще один важный момент: когда ты чего-то действительно хочешь, чего-то действительно стремишься, твой мозг из всего информационного потока всегда «вырывает» именно то, что может тебе помочь. Приведу простой пример: вы когда-нибудь загорались желанием приобрести, скажем, новый автомобиль, который до этого не встречали на дорогах? А потом вы выходите на улицу и… ваш мозг вылавливает в потоке именно это авто, а потом еще одно, и еще… Так и с бизнесом. Когда ты воспламеняешься какой-то идеей, когда тебе что-то важно и ты этим живешь, тебе вся вселенная помогает! Хочешь сделать ремонт – ты будешь видеть люстры везде, хочешь усовершенствовать бизнес – будешь видеть решения в других бизнесах, у других руководителей, в том, что публикуется о них и т.д. Ты будешь находить подходящие решения везде!

Поэтому, наверное, основное — это то, что я горю своей работой, и благодаря тому, что стремлюсь к чему-то, мне вселенная дает нужные «подсказки». Главное – это замечать их, быть внимательным и уметь приспособить к собственному видению, творчески переосмыслив, надлежащим образом скомпилировав и протестировав.

— Как вы работаете с собственными эмоциями в стрессовых ситуациях? Есть ли у вас своя формула управления кризисами?

— В последнее время вся наша жизнь проходит в условиях кризиса или стресса. И я к этому, откровенно говоря, привык и довольно спокойно отношусь к той нагрузке, которая есть, и она мне не кажется чем-то необычайным.

Что касается эмоций в стрессовых ситуациях, то, конечно, меня они тоже иногда охватывают. С другой стороны, я очень не люблю этакого «заворачивания в бумажку», словоблудия и хитроумных формулировок. Я простой человек и мне кажется более честным, когда обо всем говорят искренне и «прямым текстом». И когда переполняют эмоции, я позволяю себе их не сдерживать — конечно, в приемлемых рамках. И команда понимает это. Если же некоторые мои высказывания кого-то затрагивают, я стараюсь это вовремя замечать и сразу улаживать. Но вообще я придерживаюсь принципа, что даже на руководящей должности можно вести себя естественно, быть не «памятником», а живым человеком, с присущими ему эмоциями и реакциями.

Если же говорить о формуле управления кризисами, то она, по-моему, очень проста. Прежде всего не переживать: что произошло — это уже произошло. Главное — в любой ситуации остановиться и трезво посмотреть на происшедшее проанализировать цифры, ведь любые эмоциональные утверждения проверяются всегда цифрами: если у тебя на цифрах подтверждения — тебе, как правило, цифры и подскажут, в чем именно проблема и какие пути ее решения.

Вообще я придерживаюсь принципа, что ничего действительно невозможного нет. И, если кто-то пытается меня убедить, что что-то невозможно, я всегда говорю: «Ладно, этим способом невозможно, тогда попробуем другим способом. Если невозможно полностью приблизиться к результату, то на сколько можно приблизиться к нему?». Поэтому лично для меня любой кризис — это просто ситуация, где ты понимаешь, что старые методы бездействуют, и должен осуществить какое-то управленческое «вмешательство» и что-то сделать по-другому. Это один из главных моих постулатов.

Для меня кризис — просто ситуация, которая появилась врасплох. И если таковая возникла, ты должен спокойно на это посмотреть, проанализировать, наработать решение и, если не получается, их менять. И умение не паниковать и смотреть на суть проблемы, а не на эмоциональную ее окраску – у меня стопроцентно есть.

Трансформации в страховании

— Какое управленческое решение или достижение последних лет вы считаете самым важным для развития Страховой группы «ТАС»?

— Мне кажется, что само по себе управленческое решение ничего не стоит, если оно не приводит к требуемому результату. И обычно желаемого удается достичь благодаря не одному решению, а целому их комплексу и ряду дополнительных действий. Но, если говорить о тех вещах, которые оказали непосредственное влияние на развитие СГ «ТАС», то это для меня — создание эффективной команды. Команды, которая чего-то хочет и чего-то стремится. Мы каждый месяц задумываемся над тем, чего хотели бы достичь дополнительно. И это касается не только менеджмента. Каждый агент, каждый продавец думает: хорошо, я умею уже продавать таким образом, чему бы я хотел научиться за следующий месяц? У нас в целом постоянно около 10 стратегий, направленных на увеличение объема продаж: путем кросс-продаж, пролонгаций, роста числа клиентов и т.д. И менеджмент, сопровождающий агентов, ежемесячно имеет соответствующую беседу с каждым из них: отлично, вы находитесь в этой точке, где ваша следующая зона развития? А уже дальше прорабатываем с агентом возможные варианты.

Эта наша культура — действительно хотеть, стремиться, не останавливаться на достигнутом, я считаю, это одно из основных наших достижений. Моя любимая фраза – «Мечты сбываются, главное – хотеть!». И она крылата в нашей компании. Многие ее используют и живут по этому принципу. Ведь он и вдохновляет, и не позволяет терять веру в себя и опускать руки, и придает сил.

— Какие технологические изменения, по вашему мнению, больше всего повлияют на страховой рынок в ближайшие годы? Как СГ «ТАС» адаптируется к трансформациям, в частности, цифровым?

— Уже с этого года основные полисы, которые продают все агенты, — «автогражданка» и «Зеленая карта», которые для большинства продавцов составляют 80% портфеля, стали цифровыми. И это позволяет компаниям постепенно все продукты перевести в «цифру». Раньше это было сделать крайне тяжело: ведь, если тот же полис есть в бумажном виде, привыкшие к «бумаге» агенты будут просить именно его. А сейчас, когда основные продукты продаются в электронном виде и это прописано в законе, ситуация совершенно другая. Мы хотим в течение максимум двух лет перевести все свои продукты в «цифру» и вывести из обращения их бумажные копии.

Вместе с тем, для нас это серьезный вызов. Ведь наш успех на рынке во многом был обусловлен тем, что мы эффективно использовали встречи face-to-face и напрямую общались с клиентом. На самом деле мы не продаем просто «гражданку», «Зеленую карту» или другие продукты, мы прежде всего говорим с клиентом и задаем ему вопросы. Как обычно клиент видит свою потребность? «Я хочу «гражданку!». Но ведь это, по большому счету, не его потребность, это потребность, сформированная законодательством. Почему у клиента нет необходимости иметь полис? Да потому, что с ним об этом до этого никто не говорил. И он никогда об этом не думал. И раз уж закон его заставил прийти к нам, мы используем эту возможность и говорим: ладно, а ты понимаешь в принципе, зачем тебе тот полис, что именно ты страхуешь? Потому что многие считают, что по полису «автогражданки» страхуют свою машину. Мы разъясняем: «гражданка» для того, чтобы, если ты виноват в ДТП, тебе не пришлось платить за чужую машину. Но вопрос: хватит ли этих денег? В любой ситуации нет. И нужно будет доплачивать свои. Хочется – нет? За чужую машину как-то заплатили, а что с твоей машиной в этой ситуации? А что с тобой как водителем? Может ли что-нибудь случиться или не может?

И в процессе такого разговора выясняется, что человеку действительно нужна не сама «гражданка», а человеку нужно решение тех ситуаций, в которых он может оказаться.

Эти встречи, эти откровенные разговоры, они были полезны и для наших клиентов, и для нас. Поэтому нам очень важно сохранить возможность такой коммуникации с клиентом и основным вызовом для нас станет ее сочетание с цифровизацией продаж.

Но, с другой стороны, цифровые технологии позволяют оптимизировать огромное количество процессов, без «цифры» невозможно. Это и автоматические проверки, и осуществление контроля за информацией, предоставляемой клиентами, и многие другие вещи.

— Изменится ли отношение украинцев к страхованию и какие факторы будут этому способствовать?

— Как я уже говорил, когда люди понимают, что именно они покупают, их отношение к страхованию меняется. Впрочем, есть еще один очень важный фактор. Судите сами: только в прошлом году рынок покинули 36 страховых компаний. И этот процесс продолжается: с рынка должны уйти страховщики, которые безответственно относятся к ведению бизнеса, которые привлекают клиента низкой ценой демпингующего полиса, а затем просто не платят по своим обязательствам. Клиенты возмущаются, мол, есть полис, почему же нет выплаты? И действительно, почему бы это вдруг по полису, за который я заплатил в 2 раза меньше, я получаю выплаты в 2 раза меньше или ничего не получаю? Как-то нелогично.

Хотя, конечно, это вопрос не клиентов, а непорядочных страховщиков. Сейчас Нацбанк очень серьезно работает над очищением рынка от недобросовестных игроков, полностью взяв под контроль деятельность страхового рынка. И есть большая надежда, что все эти ситуации, когда страховщики продают некачественные продукты или непорядочно себя ведут, будут решены. Такие страховщики будут покидать рынок, и клиенты получат возможность почувствовать, что такое качественная страховая защита, осознают, что полис действительно выгодно, ведь он предусматривает реальные выплаты. Так что отношение людей к страхованию и страховщиков будет меняться к лучшему.

Будет способствовать этому и переход в «цифру»: простые продукты, которые будут защищать на случай реальных жизненных ситуаций, которые можно приобрести одним кликом, — это и удобно, и выгодно. Поэтому я верю в то, что со временем привычка пользоваться не просто какой-то услугой, а услугой, обеспеченной за счет страхования, будет у нас все более распространенной.

Стремление к лучшему и поиск эффективных решений

— А какова, по вашему мнению, главная задача руководителя или лидера в наше время?

— В моей парадигме основная задача лидера — чего-то хотеть, иметь осознанное видение перспектив и стремление постоянно повышать планку. То есть не почивать на лаврах, достигнув определенных результатов, а всегда считать, что можно больше и лучше. Вторая задача руководителя — сформировать команду единомышленников — ответственных за определенные процессы людей, исповедующих похожую идеологию: тоже чего-то хотят, имеют собственное видение ситуации, не останавливаются на достигнутом и постоянно двигаются вперед. Если такая команда есть, есть общее видение, есть общая страсть — будет результат. И очень важно, чтобы этот творческий процесс не останавливался — от замысла до реализации новых проектов, от генерации новых идей до их совместного воплощения, когда все горят одной целью и вдохновляют друг друга на новые свершения. И при этом каждый знает, что ему делать и куда двигаться.

— Павел, как вам удается поддерживать баланс между высокой ответственностью и личной жизнью?

— Обычно я придерживаюсь такого баланса. Хотя, конечно, в последнее время возникали ситуации, когда был «перекос». И не только для меня. С другой стороны, сейчас для всех нас обычный и привычный жизненный баланс нарушен из-за войны войны, многие жалуются на истощение — и это естественно и понятно.

Но у меня всегда было много энергии, не знаю, откуда она берется. Многие удивляются, но я таким или воспитан, или рожден — у меня энергия «бьет ключом», и тут даже иногда проблема, куда ее дети, а не где ее взять. Поэтому я научился на работе проводить столько времени, сколько это действительно нужно, кроме экстраординарных ситуаций, когда по-другому нельзя. Будучи энергичным человеком, я стараюсь и свою личную жизнь делать насыщенной: люблю путешествовать, двигаться, люблю познавать что-то новое. Конечно, во время отпуска я могу просто полежать где-нибудь на пляже, но мне очень быстро это надоест.

Вообще, по большому счету, я не знаю, правильно ли такое деление: на «работу» и «другую жизнь», ведь работа это тоже жизнь, где мы проводим половину нашего времени. И здесь тоже много и отношений, и интересного общения — не только по рабочим вопросам, и много вдохновения и воодушевления. Для меня работа – это не только ответственность, но и радость.

Я обеспеченный человек и мог бы не работать. И когда-то, наблюдая за тем, как некоторые люди просто транжирят деньги и ничего не делают, тратя свою жизнь исключительно на удовольствие, я спрашивал себя: мог ли я так? И каждый раз давал себе четкий ответ: нет, я хочу работать, и я это делаю не ради денег, мне это нравится и дает очень многое. Поэтому для меня работа является неотъемлемой частью жизни, доставляющей удовольствие, которые, как многие считают, можно получить только вне ее. Лично же я на работе получаю и признание, и самореализацию, и энергию, и драйв, и многое другое. И, выбирая, куда пойти, чтобы получить удовольствие и выброс адреналина, на американские горки или на работу, я выберу работу, ведь здесь этого точно будет больше!

Справка

Павел Викторович Царук

Глава правления СГ «ТАС»

Дата рождения: 12 июля 1977, г. Ровно

Образование и карьера в страховом секторе

Павел Царук получил высшее образование в Ровенском государственном техническом университете по специальности «Экономика предприятия». Впоследствии прошел обучение в IEDC-Bled School of Management, получив степень Executive MBA (EMBA).

Карьеру в страховой сфере начал в 2005 году в должности Главы правления страховой компании TAS Life. В 2012 году возглавил Страховую группу «ТАС», которую успешно развивает по сей день.

За личный вклад в развитие отрасли Павел Царук неоднократно получал престижные знаки отличия, среди которых звание «Личность страхового рынка» от журнала «Бизнес» и «Лучший СЕО финансового рынка» по версии рейтинга «ТОП-100: рейтинги крупнейших».

Достижения в должности CEO

На момент прихода Павла Царука в СГ «ТАС» компания занимала 13-е место на рынке и была убыточной. Благодаря введенным господином Павлом новациям, как изменение самого формата продаж, экономики продукта и мотивация продавцов, уже через 1,5 года компания стала прибыльной, а по итогам 2024 года заняла первое место в отрасли как по объему сборов, так и по сумме выплат.

Изменение самого подхода к продажам страховых продуктов, инициированное и введенное Павлом Царуком, в конечном итоге обеспечило впечатляющие результаты: за 12 лет компания «приросла» более чем в 13,5 раза.

Сегодня СГ «ТАС» — одна из немногих компаний на рынке, предлагающая клиентам комплексные финансовые решения, обеспечивающие их всестороннюю страховую защиту на случай любых проблем. И клиенты ценят такое отношение к ним: сейчас СГ «ТАС» занимает 1 место на рынке по уровню кросс-продаж, при этом количество страхователей ежегодно растет.

Основные управленческие принципы

Взаимодействие с командой Павел Царук строит, прежде всего, на партнерских началах. В компании не практикуется установление строгих планов продаж, зато акцент делается на мотивации сотрудников, их стремлении достичь определенных результатов. В СГ “ТАС” ценят инициативу и идеи, и компания всячески помогает в их реализации, а также в самореализации сотрудников.

Главные вызовы в должности

Павел Царук, возглавив СГ «ТАС», столкнулся с задачей сделать компанию прибыльной. Для этого нужно было изменить концепцию продаж: донести клиентам, что страховой полис – это не формальность, а защита, и его главная ценность – качество, а не цена. Это требовало и изменения подхода продавцов – объяснять преимущества страхования просто и доступно.

Кроме того, анализ финансовых показателей, который провела команда во главе с Царук, показал, что проблемой была экономика продукта, а не количество продаж. Трансформировав подход, команда сделала компанию прибыльной за полтора года. В дальнейшем СГ «ТАС» достигла высокого уровня кросс-продаж, предлагая комплексную финансовую защиту. Сегодня компания продает каждому клиенту минимум два страховых продукта, что стало ключевым фактором ее рыночного лидерства.

Еще одним нестандартным решением стала отмена планов продаж, поскольку их искусственное занижение сдерживало развитие. Павел Царук сделал ставку на амбициозность продавцов, мотивируя их и проводя обучение по всей Украине.

Жизненные уроки, повлиявшие на стиль управления

Когда Павел Царук работал в сегменте страхования жизни, судьба свела его с человеком, который впоследствии не просто стал его ментором в профессиональной деятельности, но и научил многих жизненных принципов, которыми руководитель СГ «ТАС» пользуется до сих пор. Вот несколько из них:

• Люди должны понимать, что и зачем они делают. Только тогда у них возникнет мотивация.
• Невозможно навязать свое мнение, можно только помочь развить собственное.
• Руководитель должен видеть будущее и вдохновлять команду идти к общей цели.

Личная жизнь и хобби

Павел Царук – счастливый отец двух дочерей. Кроме того, в их семье всегда было немало домашних любимцев, иногда до восьми животных одновременно — возможно, потому что в детстве их господину Павлу не разрешали держать. Сейчас есть два кота и собака.

Также CEO СГ «ТАС» очень любит путешествовать, объездил 65 стран мира. Предпочитает активный образ жизни, плавание, любит различные активности на воде, рыбачит. А еще любит скорость, езду на мотоцикле, получает удовольствие от вождения авто.

Избранное

• Книги: произведения Дэна Брауна, бизнес-литература – ​​«7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.
• Музыка: “Океан Эльзы”, Стинг, The Beatles.
• Еда: любит десерты, некоторые из которых готовят собственноручно. Из самых любимых – тирамису, киевский торт, меренговый рулет, муссы.

Профессиональная и общественная деятельность

Павел Царук активно участвует в работе Национальной ассоциации страховщиков Украины, направленной на реформирование работы страхового рынка, его совершенствование, евроинтеграцию и повышение клиентоориентированности.

Является инициатором создания и одним из основателей БФ «Благотворительный фонд «Свободная Украина», целью которого является обеспечение на системной основе помощи Силам обороны Украины, начиная от дронов разных модификаций и заканчивая автомобилями.