«Мы больше не банк одного региона. Мы выходим на общенациональный уровень». Интервью с СЕО РАДАБАНКА Андреем Григелем

Интервью подготовлено в рамках спецпроекта “ТОП-30 инфлюенсеров финсектора Украины” для журнала Banker.

Еще несколько лет назад РАДАБАНК воспринимался как региональный банк, но за последний год начал активно трансформироваться во всеукраинского игрока. Андрей Григель, Председатель Правления банка, рассказал в интервью Banker.ua об этой смене менталитета, переезде части Правления в Киев, упрощении структуры и о том, почему скорость принятия решений остается главным конкурентным козырем даже во время глубокой трансформации.

Главный Telegram-канал банкиров

Подписаться

— Господин Андрей, за последний год РАДАБАНК претерпел немало изменений. Каких именно, и что в нем изменилось больше всего?

— Я бы разделил это на две части. Первая — финансовая. Банки традиционно оценивают по цифрам. 2025 год стал логическим продолжением 2024-го: уже второй год подряд мы растем в объеме активов более чем на 60% ежегодно. Это очень высокий темп, который мало кто на рынке может показать.

Если говорить о качественных изменениях, то это активное развитие сети. Мы открыли отделения в Луцке и Ужгороде, а также запустили флагманское отделение на Крещатике в Киеве. Все это существенно влияет на узнаваемость бренда. Мы сознательно отходим от позиционирования себя как регионального банка и переходим к всеукраинскому. В нашей стратегии зафиксировано, что в течение двух лет мы должны присутствовать во всех областных центрах.

— А какие из этих изменений вы считаете наибольшим достижением — не только с точки зрения бизнес-показателей, но и с учетом изменений внутри банка?

— Самое важное для меня — это смена менталитета. Мы перестаем быть региональным банком, и эта трансформация сильно влияет как на коммуникацию с клиентами, так и на внутренние процессы. Мы серьезно усилили присутствие в Киеве. По стратегии, через два года 30% команды главного банка будет работать в столице. Из восьми членов правления уже четверо находятся в Киеве. Я сам переехал год назад.

Это не полная релокация, бэк-офисные функции останутся на месте. Но это четкая заявка: мы больше не банк одного региона, потенциал которого уже исчерпан. Мы выходим на общенациональный уровень.

В прошлом году также произошли важные изменения в топ-менеджменте. К нам пришли люди из других системных банков, с другим опытом и мышлением. Это помогает нам переходить от ручного управления к более системному подходу с использованием лучших мировых практик.

— Это действительно большие изменения. У банка есть достаточно сил, чтобы так масштабироваться?

— Да, мы чувствуем в себе эти силы. Здесь есть и мои личные амбиции, и амбиции команды, и амбиции собственников вместе с Наблюдательным советом. Мы стремимся расти и становиться известными по всей стране в хорошем смысле этого слова.

Поэтому сейчас активно работаем над оптимизацией процессов и упрощением того, что можно упростить, сохраняя наши ценности. Одна из ключевых — технологичность. Даже относительно небольшой командой разработчиков мы стараемся делать сильные вещи. Знаю, что в других банках на подобные проекты тратят значительно больше ресурсов.

— Как изменилась структура РАДАБАНКА за последнее время, и какая главная философия стояла за этой перестройкой?

— В прошлом году мы запустили проект «Операционная эффективность». Его целью было сократить организационную структуру: мы провели delayering, уменьшили количество уровней управления, сделали структуру более плоской, оптимизировали штатное расписание и убрали руководящие названия должностей там, где люди фактически не руководят подразделениями.

Для банка это была настоящая революция. Но мы хорошо коммуницировали с командой: на каждом этапе объясняли, зачем это делаем, и как это упростит их работу. Благодаря этому удалось значительно снизить уровень тревожности и сопротивления изменениям.

Это также связано с нашей ценностью адаптивности. Я считаю, что человек должен постоянно анализировать, что он делает, для чего это нужно, и можно ли сделать проще. Мы стараемся придерживаться этого принципа даже в жесткой регуляторной среде.

При этом мы сохраняем ключевую компетенцию — скорость принятия решений. Даже во время структурных изменений мы всегда проверяем, не повлияет ли это негативно на нее. Для нас важно оставаться гибкими для клиентов.

Основная философия этих изменений — упрощение. Мы хотели, чтобы все было понятно, логично и соответствовало передовым практикам. Для этого привлекли внешнего консультанта. Новую структуру строили на основе процессной модели банка. Сейчас проект почти завершен. Дальше упрощаем должностные инструкции, положения о подразделениях и создаем единый каталог функций. Следующий шаг — привязка этих функций к KPI и стратегическим показателям.

— Как эти изменения повлияли на скорость принятия решений, взаимодействие между подразделениями и общую эффективность банка?

— Значительного эффекта пока не видим, потому что мы только в начале пути. Скорость принятия решений осталась на том же уровне, мы жестко это контролируем. Но я считаю, что мы заложили очень качественный фундамент для дальнейшего масштабирования. Грубо говоря, тем же составом команды мы сможем делать в два-три раза больше. Существенные качественные изменения еще впереди.

— Есть ли какой-то внутренний процесс или подход в банке, который вы считаете своим самым смелым решением как лидера? И почему вы на него пошли?

— Одна из ключевых ценностей для меня — постоянное обучение. В прошлом году мы запустили внутреннюю LMS-систему и L&D Manager. Я активно транслирую идею, что люди должны постоянно развиваться, и вижу, как это уже дает результат.

В этом году продолжаем это движение: много работаем с искусственным интеллектом, создаем сеть амбассадоров по использованию ИИ и процессного подхода. Фактически формируем внутри банка образовательное пространство, которого раньше не было. И это уже не просто моя инициатива — люди воспринимают это как норму.

Честно говоря, еще три года назад я был очень скептичен в отношении искусственного интеллекта. Но после того, как сам прошел обучение, для меня открылся совсем другой мир.

Конечно, новая технология несет не только возможности, но и серьезные риски. Поэтому мы решили осваивать этот процесс централизованно, чтобы избежать хаоса и не создавать угроз для данных клиентов, сотрудников и инфраструктуры банка.

— Что для вас означает «успешный банк» в 2026 году? По каким внутренним сигналам вы понимаете, что банк движется в правильном направлении?

— Для меня это довольно простой вопрос. Прибыльность и надежность — это базовые вещи, финансовая гигиена. С моим бэкграундом риск-менеджера я четко это понимаю.

Поэтому сейчас успех для меня лежит больше в плоскости философии банка. Это амбициозность команды, стремление к постоянному росту, повышение узнаваемости бренда. Это зрелое управление по передовым стандартам на всех уровнях.

А самый важный маркер — когда люди приходят на работу с удовольствием. Отсутствие деструктивных конфликтов в коллективе для меня является важным признаком того, что мы все делаем правильно.