«Ми більше не банк одного регіону. Ми виходимо на загальнонаціональний рівень». Інтервʼю з СЕО РАДАБАНКУ Андрієм Грігелем

Інтервʼю підготовлене в рамках спецпроєкту “ТОП-30 інфлюенсерів фінсектору України” для журналу Banker.

Ще кілька років тому РАДАБАНК сприймався як регіональний банк, але за останній рік почав активно трансформуватися у всеукраїнського гравця. Андрій Грігель, Голова Правління банку, розказав в інтервʼю Banker.ua про цю зміну менталітету, переїзд частини Правління до Києва, спрощення структури та про те, чому швидкість прийняття рішень залишається головним конкурентним козирем навіть під час глибокої трансформації.

Головний Telegram-канал банкірів

Підписатися

— Пане Андрію, за останній рік РАДАБАНК зазнав чимало змін. Яких саме, і що в ньому змінилося найбільше?

— Я би розділив це на дві частини. Перша — фінансова. Банки традиційно оцінюють за цифрами. 2025 рік став логічним продовженням 2024-го: вже другий рік поспіль ми зростаємо в обсязі активів понад 60% щорічно. Це дуже високий темп, який мало хто на ринку може показати.

Якщо говорити про якісні зміни, то це активний розвиток мережі. Ми відкрили відділення в Луцьку та Ужгороді, а також запустили флагманське відділення на Хрещатику в Києві. Все це суттєво впливає на впізнаваність бренду. Ми свідомо відходимо від позиціонування себе як регіонального банку і переходимо до всеукраїнського. У нашій стратегії зафіксовано, що протягом двох років маємо бути присутніми в усіх обласних центрах.

— А які з цих змін ви вважаєте найбільшим досягненням — не лише з точки зору бізнес-показників, а й з огляду на зміни всередині банку?

— Найважливіше для мене — це зміна менталітету. Ми перестаємо бути регіональним банком, і ця трансформація сильно впливає як на комунікацію з клієнтами, так і на внутрішні процеси. Ми серйозно посилили присутність у Києві. За стратегією, через два роки 30% команди головного банку працюватиме в столиці. З восьми членів правління вже четверо знаходяться у Києві. Я сам переїхав рік тому.

Це не повна релокація, бек-офісні функції залишаться на місці. Але це чітка заявка: ми більше не банк одного регіону, потенціал якого вже вичерпано. Ми виходимо на загальнонаціональний рівень.

Минулого року також відбулися важливі зміни в топ-менеджменті. До нас прийшли люди з інших системних банків, з іншим досвідом і мисленням. Це допомагає нам переходити від ручного управління до більш системного підходу з використанням кращих світових практик.

— Це справді великі зміни. У банку є достатньо сил, щоб так масштабуватися?

— Так, ми відчуваємо в собі ці сили. Тут є і мої особисті амбіції, і амбіції команди, і амбіції власників разом з Наглядовою радою. Ми прагнемо зростати і ставати відомими по всій країні в хорошому сенсі цього слова.

Тому зараз активно працюємо над оптимізацією процесів і спрощенням того, що можна спростити, зберігаючи наші цінності. Одна з ключових — технологічність. Навіть відносно невеликою командою розробників ми намагаємося робити сильні речі. Знаю, що в інших банках на подібні проєкти витрачають значно більше ресурсів.

— Як змінилася структура РАДАБАНКУ за останній час, і яка головна філософія стояла за цією перебудовою?

— Минулого року ми запустили проєкт «Операційна ефективність». Його метою було скоротити організаційну структуру: ми провели delayering, зменшили кількість рівнів управління, зробили структуру більш пласкою, оптимізували штатний розклад і прибрали керівні назви посад там, де люди фактично не керують підрозділами.

Для банку це була справжня революція. Але ми добре комунікували з командою: на кожному етапі пояснювали, навіщо це робимо, і як це спростить їхню роботу. Завдяки цьому вдалося значно знизити рівень тривожності та опору змінам.

Це також пов’язано з нашою цінністю адаптивності. Я вважаю, що людина має постійно аналізувати, що вона робить, для чого це потрібно, і чи можна зробити простіше. Ми намагаємося дотримуватися цього принципу навіть у жорсткому регуляторному середовищі.

При цьому ми зберігаємо ключову компетенцію — швидкість прийняття рішень. Навіть під час структурних змін ми завжди перевіряємо, чи не вплине це негативно на неї. Для нас важливо залишатися гнучкими для клієнтів.

Основна філософія цих змін — спрощення. Ми хотіли, щоб усе було зрозуміло, логічно і відповідало передовим практикам. Для цього залучили зовнішнього консультанта. Нову структуру будували на основі процесної моделі банку. Зараз проєкт майже завершений. Далі спрощуємо посадові інструкції, положення про підрозділи та створюємо єдиний каталог функцій. Наступний крок — прив’язка цих функцій до KPI та стратегічних показників.

— Як ці зміни вплинули на швидкість прийняття рішень, взаємодію між підрозділами та загальну ефективність банку?

— Значного ефекту поки що не бачимо, бо ми тільки на початку шляху. Швидкість прийняття рішень залишилася на тому ж рівні, ми жорстко це контролюємо. Але я вважаю, що ми заклали дуже якісне підґрунтя для подальшого масштабування. Грубо кажучи, тим самим складом команди ми зможемо робити в два-три рази більше. Суттєві якісні зміни ще попереду.

— Чи є якийсь внутрішній процес або підхід у банку, який ви вважаєте своїм найсміливішим рішенням як лідера? І чому ви на нього пішли?

— Одна з ключових цінностей для мене — постійне навчання. Минулого року ми запустили внутрішню LMS-систему та L&D Manager. Я активно транслюю ідею, що люди мають постійно розвиватися, і бачу, як це вже дає результат.

Цього року продовжуємо цей рух: багато працюємо зі штучним інтелектом, створюємо мережу амбасадорів з використання ШІ та процесного підходу. Фактично формуємо всередині банку освітній простір, якого раніше не було. І це вже не просто моя ініціатива — люди сприймають це як норму.

Чесно кажучи, ще три роки тому я був дуже скептичним щодо штучного інтелекту. Але після того, як сам пройшов навчання, для мене відкрився зовсім інший світ.

Звичайно, нова технологія несе не тільки можливості, а й серйозні ризики. Тому ми вирішили опановувати цей процес централізовано, щоб уникнути хаосу і не створювати загроз для даних клієнтів, працівників та інфраструктури банку.

— Що для вас означає «успішний банк» у 2026 році? За якими внутрішніми сигналами ви розумієте, що банк рухається в правильному напрямку?

— Для мене це досить просте питання. Прибутковість і надійність — це базові речі, фінансова гігієна. З моїм бекграундом ризик-менеджера я чітко це розумію.

Тому зараз успіх для мене лежить більше в площині філософії банку. Це амбітність команди, прагнення до постійного зростання, підвищення впізнаваності бренду. Це зріле управління за передовими стандартами на всіх рівнях.

А найважливіший маркер — коли люди приходять на роботу із задоволенням. Відсутність деструктивних конфліктів у колективі для мене є важливою ознакою того, що ми все робимо правильно.