Бізнес під тиском війни: як компаніям втримати команду і не зупинитися

Матеріал підготовлений у партнерстві з компанією Moneyveo

Ще кілька років тому антикризове управління для більшості компаній існувало десь на рівні теорії. Про нього говорили на стратегічних сесіях, включали в ризик-моделі, але рідко застосовували на практиці.

Повномасштабна війна все розставила по місцях. Для українського бізнесу криза перестала бути тимчасовим явищем — вона стала фоном, у якому доводиться працювати щодня. І разом із цим змінилася сама логіка управління: питання вже не в тому, як швидко зростати, а в тому, як утримати бізнес і команду в умовах постійної невизначеності.

Головний Telegram-канал банкірів

Підписатися

Бізнес у режимі постійного ризику

У 2026 році українські компанії працюють у середовищі, де фактор безпеки впливає практично на кожне управлінське рішення. За даними KPMG, 57% українських керівників називають геополітичну нестабільність головним ризиком для бізнесу — і це значно більше, ніж у середньому у світі.

Бізнес поступово адаптується. Близько 77% компаній заявляють, що готові продовжувати роботу в Україні незалежно від тривалості війни. Більше того, частина з них уже розглядає можливості для розвитку навіть у нинішніх умовах. За останні два роки у бізнес-середовищі сформувалося розуміння, які підходи дійсно дають результат. Насамперед це стосується ухвалення рішень. У багатьох компаніях скоротили кількість рівнів погодження і передали більше повноважень командам. 

«Антикризове управління сьогодні — це не про утримання, а про рух. Про здатність приймати рішення в умовах невизначеності, швидко вчитися і не прив’язуватися до попередніх моделей, навіть якщо вони були успішними», — зауважив СЕО Moneyveo Сергій Сінченко в коментарі Banker.ua.

Ще один важливий момент — резервування ключових процесів. Бізнеси намагаються не залежати від одного сценарію: дублюють ІТ-системи, диверсифікують логістику, переносять частину операцій у безпечніші регіони або навіть за кордон. Це не завжди просто з точки зору витрат, але практика показала, що така «страховка» працює.

Окремо варто згадати фінанси. У 2025 році контроль ліквідності став одним із головних пріоритетів менеджменту. Компанії відмовляються від жорстких річних бюджетів і переходять до більш гнучкого планування: витрати переглядають регулярно, формують фінансові резерви і намагаються зменшити частку фіксованих витрат.

Помітно змінився і горизонт планування. Якщо раніше стратегії будувалися на кілька років уперед, то зараз більшість компаній працює коротшими циклами — від 3 до 12 місяців із регулярним переглядом ризиків і бюджету. 

Люди як головний виклик

Якщо на початку війни ключовим ризиком були операційні процеси, то сьогодні дедалі більше компаній говорять про інше — про людей. Дефіцит кадрів, міграція, мобілізація — усе це створює нову реальність на ринку праці. За оцінками досліджень, нестача кваліфікованих фахівців входить до числа основних ризиків для бізнесу.

У відповідь компанії змінюють підхід до роботи з командами. Якщо раніше акцент був на ефективності, то зараз — на утриманні людей і підтримці їхньої стабільності. Поширюються гнучкі формати роботи, коли співробітники можуть працювати віддалено або комбінувати офіс і дім. Паралельно бізнес інвестує у перекваліфікацію — простіше навчити власного співробітника, ніж шукати нового на ринку. Водночас змінюється і саме розуміння ролі роботодавця. 

Окремим викликом стало вигорання. Воно часто пов’язане не лише з навантаженням, а й зі спробою «втекти в роботу» від реальності. Тому компанії починають працювати з цим як із системною проблемою — через освітні матеріали, практичні інструменти та регулярну комунікацію всередині команд.

З’являється і ще один важливий напрям — повернення ветеранів до цивільної роботи. Компанії поступово вчаться будувати процеси адаптації і змінювати ролі під конкретні життєві обставини людей.

Важливим фактором стає і гнучкість у щоденній роботі. Повітряні тривоги, сімейні обставини чи форс-мажори — це вже частина реальності, яка впливає на продуктивність.

«Ми виходимо з того, що довіра і людяність напряму впливають на залученість. Коли співробітник знає, що може вирішити особисті питання без додаткового стресу, він швидше повертається в робочий ритм», — пояснює Сергій Сінченко.

Фінансові рішення як частина антикризової стратегії

У ситуації постійної невизначеності бізнесу важливо не лише оптимізувати витрати, а й мати доступ до швидкого фінансування. Особливо це стосується операційної діяльності, де навіть короткі затримки з коштами можуть впливати на стабільність усієї компанії.

Саме тому у 2026 році бізнес активніше використовує короткострокові фінансові інструменти для покриття касових розривів і підтримки ліквідності. І тут помітно зростає роль фінтех-сервісів, які дозволяють отримувати фінансування швидше і без складних процедур.

У цьому контексті показовим є підхід сервісу онлайн-кредитування Moneyveo. Компанія працює на ринку з 2013 року і за цей час надала фінансову підтримку понад 1,8 млн клієнтів. Її модель побудована навколо швидкого доступу до коштів і мінімізації бюрократії — саме того, що критично важливо в кризових умовах.

Водночас для компанії важливий не лише доступ до фінансування, а й підхід до відповідального кредитування. У Moneyveo наголошують на прозорих умовах, зрозумілій комунікації з клієнтами та регулярному аудиті фінансової звітності, що підтверджується міжнародними аудиторами. 

Окремий аспект — соціальна роль фінансових сервісів у кризовий період. З початку повномасштабної війни компанія суттєво розширила благодійні програми: на підтримку ЗСУ спрямовано понад 24 млн грн, передано техніку, медикаменти та обладнання для військових підрозділів.

У Moneyveo особливу увагу приділяють збереженню команди навіть у кризових умовах. Рівень eNPS у компанії становить 68%, а Engagement Score – 88%, що свідчить про високу залученість співробітників. За регулярними опитуваннями, Satisfaction Score дорівнює 91%, а понад половина команди працює у компанії більше трьох років, при цьому плинність персоналу залишається менше 3%.

Компанія впровадила культуру відновлення: додатковий день для перезавантаження, контроль за використанням відпусток та фінансову підтримку співробітників, постраждалих під час війни, без додаткових умов. Гнучкість проявляється і в бенефітах — частину ресурсів можна спрямовувати на донати, що дозволяє працівникам одночасно піклуватися про себе та підтримувати важливі соціальні ініціативи.

Гнучкість як новий стандарт бізнесу

Воєнний період змінює не лише умови роботи бізнесу, а й саму культуру управління. Компанії стають обережнішими у плануванні, але водночас швидшими у прийнятті рішень. Зростає роль гнучкості, довіри в командах і здатності адаптуватися до змін. 

І якщо раніше антикризові інструменти сприймалися як тимчасові рішення, то сьогодні вони фактично стали новою нормою. У цих умовах головним ресурсом бізнесу залишається команда — і саме від того, наскільки компанія зможе її зберегти, залежить її здатність пройти через кризу.

Технології як основа стійкості

Ще один висновок, який став очевидним, — без цифрових інструментів бізнесу значно складніше залишатися стабільним. Компанії, які змогли перевести процеси в онлайн, автоматизувати операції і забезпечити віддалений доступ до систем, виявилися менш залежними від фізичних обмежень. 

Саме тому цифровізація сьогодні сприймається як базова умова виживання. За оцінками ринку, понад 65% українських компаній прискорили цифрову трансформацію після 2022 року, а у 2025-му цей процес продовжується — вже як системна стратегія, а не вимушене рішення.

У таких умовах постійне навчання і робота з новими технологіями стають не конкурентною перевагою, а базовою необхідністю. Компанії, які інвестують у розвиток команди та технологічну експертизу, значно краще адаптуються до змін і швидше реагують на виклики ринку.