Крізь випробування: якими стали банки за час війни. Частина 1

Українські банкіри розповіли Banker.ua про те, як оцінюють вплив війни для свого банку з точки зору фінпоказників, яких трансформацій за цей період зазнали продуктова лінійка та комунікація з клієнтами, а також які уроки винесли для себе, аби рухатися вперед.

Головний Telegram-канал банкірів

Підписатися

Юрій Задоя, Голова Правління «АТ «АКБ» КОНКОРД»:

ConcordBank закінчив 2022 рік  з прибутком 263 млн грн за планового показника близько 130 млн грн. За підсумками року банк заплатив також понад 151 млн грн податків і зборів, перейшовши в категорію великих платників податків.

Головними факторами, що дозволили банку завершити рік з такими показниками, є впровадження безпекових заходів: «переїзд у хмари», посилення енергетичної безпеки офісів, резервування додаткових каналів зв’язку. Зокрема, ConcordBank  був одним з перших банків, хто мав три канали зв’язку з НБУ.

Завдяки високій відмовостійкості, цифровим продуктам та якості обслуговування ConcordBank зміг залучити частину корпоративних клієнтів великих банків.

Також протягом року йшла робота над додатком для ФОПів. На початку 2023 року ConcordBank презентував рішення ConcordBusiness. Сьогодні на українському ринку не так багато цифрових рішень з обслуговування таких клієнтів.

З початком повномасштабної війни зросла кількість безготівкових оплат. Екосистема Concord Fintech Solutions мала продукт інтернет-еквайрингу ConcordPay, який давав можливість підприємствам оцифровувати свій грошовий потік: робити прийом платежів на власних сайтах, отримувати POS-термінали, використовувати продукт OneTap, що дозволяє фактично перетворювати на термінал смартфон на базі Android.

Наразі банк спрямований на розвиток цифрових продуктів, принципу OpenBanking систем, digital-проєктів, як власних, так і в партнерстві з іншими гравцями ринку.

Щодо перших місяців війни, то банк вистояв завдяки силі духу співробітників. Вони зрозуміли, що і на фронті, і в сфері економіки ми всі працюємо на Перемогу. Наприклад, у Харкові відділення не закривалось. Люди воліли працювати навіть у вихідні, тому що це допомагало їм триматись.

У свою чергу, банк максимально опікувався співробітниками. Ми створювали укриття, можливості проживання та віддаленої роботи для тих, хто поїхав в евакуацію. ConcordBank відкрив великий офіс у Львові. Наразі у банку є один штатний та два позаштатних психологи, які допомагають людям справлятися з проблемами. Попри складну ситуацію, ConcordBank залишив медичне страхування для співробітників. За результатами 2022 року ми вперше виплатили 13-ту зарплату, а на початку вторгнення видали співробітникам дві місячні зарплати наперед.  У березні 2022 року мало хто розумів, що буде далі, тому у тій ситуації таке рішення надало людям упевненості.

Благодійність також завжди була важливою для ConcordBank. З 2014 року благодійну та соціально-відповідальну функцію банк реалізує разом з  БФ «Біржа Благодійності «ДоброДій». Це перша повністю цифрова благодійна біржа в Україні. Вона працює за принципом краудфандингу, тобто збору пожертв від великої кількості людей.

Допомога українським розробникам та виробникам військових технологій стала додатковим напрямом підтримки ЗСУ. ConcordBank бачить співпрацю з ними корисною для України ще й у напрямі розвитку інноваційного потенціалу, створюючи разом прогресивні технології для нашої Перемоги. ConcordBank не просто акумулює фінансові ресурси, а спрямовує їх на підтримку високотехнологічних українських компаній, які виготовляють пристрої, потрібні українським військовим. Також маємо план потреб ТРО на найближчі півроку. Для цих закупівель укладається тристороння угода між виробником, ConcordBank і військовими. Фінустанова фінансує розробку та поставку техніки ЗСУ.

Анна Тігіпко, засновниця та СЕО izibank:

На жаль, за час війни змінилась якість портфелю та рівень кредитування банку. З перших днів війни було призупинено кредитування, але ми одні з перших його відновили. Зараз продовжуємо кредитувати нових клієнтів.

Ми оптимізували кілька процесів і змістили фокус на депозитні та конвертаційні проєкти. Розвиваємо продуктову лінійку. Змінили стратегію щодо інвестиційного напряму. Активно впроваджуємо ОВДП. Працюємо над страхуванням, оплатою частинами. Додали англійську мову в додаток. Оновили застосунок та віжуал. Словом, не припиняємо покращення та розвиток ані на секунду.

COVID-19 підготував нас до дистанційної роботи. Для нас було важливим, щоб кол-центр izibank з перших днів війни продовжував працювати 24/7. Ми якісно та швидко консультували клієнтів.

Нагадаю, що ми запускались з нуля — бекенд, CRM- системи, своя служба підтримки, свій софт, мобільний додаток, і, що важливо для кредитування, — оновлений скоринг. До війни автоматично обробляли десь 90-95% заявок. Війна змусила нас ще більше переглянути наші витрати та їх оптимізувати. Бо до цього ми все ж фокусувалися на зростанні кількості клієнтів. А команда змогла швидко та гнучко адаптуватися до нових реалій.

Андрій Грігель, голова Правління АТ «АБ «РАДАБАНК»:

Звичайно, війна вплинула на прибутковість банку. Ми були вимушені визнавати витрати під формування резервів, оскільки кредитоспроможність наших позичальників суттєво погіршилась.

Всупереч тому, що майно банку не постраждало від воєнних дій, ми, користуючись принципом обачності, максимально зарезервували кредитний портфель під можливі втрати. Попри це діяльність банку все одно лишилась і лишається прибутковою.

Наразі ми бачимо поступове відновлення бізнес-активності в усіх регіонах, де ми присутні. Це дає нам достатньо приводів для сподівань, що амбітні цілі з розвитку на цей рік, поставлені акціонерами, будуть виконані.

Через суттєві обмеження в діяльності, запроваджені НБУ під час воєнного стану, дуже багато продуктів і послуг стали недоступними для наших клієнтів або доступними не в тих обсягах, які були раніше.

Всі знають, що УМВР повноцінно не функціонує, окрім того, зовнішньоекономічна діяльність наших клієнтів стикалася з вимогами щодо критичного імпорту.

Фізособи також не могли повноцінно розпоряджатися своїми рахунками в рамках усього залишку. Але поступово НБУ та державні інститути почали пом’якшувати свої нормативно-правові акти, що сприяло підвищенню рівня активності клієнтів.

Через жорстку політику регулятора всі зараз живуть в еру високих відсоткових ставок як за кредитами, так і за депозитами.

І банки, і клієнти розуміють, що ця міра була вимушена, але така кон’юнктура ринку не сприяє поки що відновленню кредитування, за винятком хіба що програми «Доступні кредити 5-7-9%».

Але я тішуся, що команда навчилася жити в умовах, коли все навколо може помінятися декілька разів на день. Це дозволяє нам швидко адаптуватися до нових реалій, приймати рішення та не жалкувати про те, що було раніше.

Якщо під час COVID-19 ми тільки вчилися працювати віддалено, то тепер це вміють всі в банку. Ключові співробітники чітко розуміють, що майбутнє за технологіями, тому намагаються всі свої дії виконувати усвідомлено, а також максимально спрощувати, оптимізувати та автоматизувати. Саме це і є запорукою успіху — постійний розвиток, як особистісний всіх членів команди, так і організаційний.