Андрій Грігель, СЕО РАДАБАНК: «Війна – не причина зупинятися в розвитку»

Війна є складною для всієї країни. Окремі випробування і досі проходить український бізнес. Як у цьому йому допомогти? Про це, а також про внутрішні трансформації, нові продукти, пріоритетні напрями та багато іншого Banker.ua поговорив з Головою Правління АТ «АБ «РАДАБАНК» Андрієм Грігелем.

Інтерв’ю підготовлене для весняного номеру журналу Banker.

Головний Telegram-канал банкірів

Підписатися

Про рік війни для банку

— Пане Андрію, за період війни ми з вами спілкуємося вперше, тому розпочнемо з традиційного, але важливого питання: як РАДАБАНК і особисто ви як Голова Правління зустріли війну у країні? Наскільки банк виявився готовий до цього? Що ви зробили в першу чергу?

— В кожного з нас склалася своя історія війни. Особливо зараз, після року, який минув, країна дуже змінилася і багато процесів трансформувалися. Я почну трохи раніше: не з 23 лютого, а з грудня 2021 року. Ми вже тоді розуміли, що щось відбувається, і, звісно, не хотілося у це вірити, але ми допускали, що вторгнення таки почнеться. Тож ще у грудні прописали певні процедури. Тобто команда чітко знала, яким чином ми вивозимо грошові цінності, з яких відділень куди що їде, хто за це відповідальний тощо. Ми створили групи в месенджерах, де доносили цю інформацію відповідальним співробітникам.

Вранці 24 лютого мені зателефонував начальник нашої служби безпеки, а я на той час знаходився у Дніпрі, і сказав, що почалося вторгнення.

Одразу група в Телеграмі розрослася — там мали бути до 20 людей, проте ми додали всіх ключових співробітників для того, щоб не сіяти паніку. Чітко прописали, що ми не відкриваємо відділення, а збираємося на роботі і слідкуємо за ситуацією. Ті, хто мав вивозити гроші, займалися своєю справою. По обіді Національний банк України почав видавати Постанови щодо обмежень роботи у воєнний час.

Загалом, коли ти перші дні живеш на адреналіні, то розумієш, що треба діяти дуже швидко. Ми максимально скоротили час для погодження й прийняття рішень. Попри те, що у нас діє централізована система електронного документообігу, дозволили підписувати документи на папері.

Якщо зазвичай я проводжу зранку одну оперативну нараду, і вона займає хвилин 10, то протягом першого тижня війни у нас було по три оперативних наради на день, оскільки ситуація швидко змінювалася. Але потім вже адаптувалися.

— Як саме колектив банку адаптувався до роботи у воєнних умовах, комунікував із клієнтами? Можливо, відбувалася певна релокація?

— Звісно, що була частина співробітників, які поїхали. Але всі наші топменеджери залишилися на місцях. Ми підтримували контакт із клієнтами, розповідали, що в нас усе працює, платежі будемо випускати. Так, були певні затримки. Але ми намагалися пояснити клієнтам, що банківська система стабільна, і немає ризику того, що вона розвалиться.

Оскільки в перший день наші відділення не працювали, то, звісно, клієнти питали, що їм далі робити. І ми в порядку живої черги заводили їх по одному до депозитних скриньок, щоб усі змогли забрати те, що їм треба.

— Що можете сказати про стан ліквідності РАДАБАНКУ?

— На початку війни ми не спостерігали сильного відтоку коштів фізичних осіб, тут більше питань було до поточних рахунків юридичних осіб. Але ми домовлялися з клієнтами, щоб вони не забирали всі гроші з банку одразу, не обнулювали рахунки.

Тож гроші у нас були, і дякувати Національному банку, вони одразу ж у перший день випустили постанову, згідно з якою можна було взяти певний обсяг рефінансування. На всяк випадок ми скористалися такою можливістю та  взяли 360 млн грн, тому в нас була достатня «подушка» ліквідності для того, щоб виконувати всі зобов’язання.

Все вирішували швидко, випускали розпорядження, накази в оперативному режимі. Засідання колегіальних органів в їхньому звичайному режимі ми тимчасово припинили. Через кілька місяців, коли гаряча фаза війни стихла, а війська рф вигнали з півночі країни, ми попросили внутрішній аудит провести перевірку стосовно тих рішень, які були прийняті. Виявилося, що у нас все загалом нормально, були тільки дрібні помилки, навіть незважаючи на те,  що час на прийняття рішень дуже сильно скоротився.

— Наскільки війна допомогла виявити, скажімо так, «слабкі місця» банку, якщо вони мали місце, і як ви працюєте над цим?

— Війна показала, що наш консервативний підхід до ведення бізнесу виявився правильним. Ми відповідально підходили до кредитування, наш кредитний портфель був дуже гарно забезпечений заставою, тому у нас немає практично ані грошових, ані фізичних втрат.

І швидкість прийняття рішень на старті допомогла нам оперативно реагувати на нові виклики. Саме завдяки цьому ми не мали якихось суттєвих втрат і нормально пережили цей період, могли планувати всі ризики й потенційні загрози.

Про пріоритети і ключові напрями розвитку

— Які напрями є пріоритетними для РАДАБАНК­­У на 2023 рік? Адже вже зрозуміло, що доведеться ще тривалий час працювати у стресових умовах, а це додаткові виклики для бізнесу всередині країни.

— До стресу ми адаптувалися всією командою. Всі розуміють, що це надовго, і треба з цим щось робити. Але є речі, на які ми, на жаль, вплинути не можемо. Тому треба займатися своєю справою.

Ми впевнені, що не варто зупинятися в розвитку. Допускаю, що ми зробили невелику помилку в тому, що на певний час заморозили деякі ІТ-проєкти у 2022 році, які у нас йшли ще з 2021-го. Ми поставили їх на паузу, а цього не треба було робити. Але ми вже відновили всі проєкти, і зараз дійсно розвиваємося.

На початку 2022 року випустили новий банківський застосунок. У квітні у нас також мав вийти кредитний скоринг для фізосіб, але війна показала, що розроблені раніше математичні моделі нерелевантні, оскільки поведінка споживача повністю змінилася, і система не даватиме правильних результатів. Тому запуск скорингу відмінили, але реформували його, адже в нас було написано багато власного програмного забезпечення.

Використали його, коли власними ресурсами реалізовували процес віддаленої ідентифікації клієнтів через інтеграцію з «Дія». Цей процес зайняв п’ять місяців. Тож ми будемо виходити на ринок саме з віддаленою ідентифікацією, новими кредитними продуктами, працюватимемо з програмою «єОселя». І дуже класно, що наша держава пішла шляхом діджиталізації. Дякуємо Мінцифри за це, тому що я бачу тенденцію, що «Дія» стає своєрідним маркетплейсом, і не тільки на банківському ринку. Зараз усе вибудовується навколо цього застосунку.

Ми зараз активно займаємося процесом отримання статусу агента Фонду гарантування вкладів фізичних осіб з виплат вкладників. Сам Фонд нам каже, що «було би дуже зручно, якби ви змогли забезпечити саме віддалену ідентифікацію». Тому що, наприклад, у того ж «Мегабанку», який закрили влітку 2022 року, більшість клієнтів у Харкові, а там працюють не всі банківські відділення. Тому клієнти могли б через наш мобільний застосунок отримати виплати. І, власне, навколо процесу віддаленої ідентифікації ми створюємо можливості для масштабування роздрібного бізнесу.

— В яких нішах плануєте посісти своє місце і створити конкуренцію? Які ключові продукти виділяєте для цього?

— Історично ми є банком, який обслуговує корпоративних клієнтів. Звісно, наші розміри не дозволяють нам обслуговувати великі корпорації. Але наш сегмент у класичному банківському розумінні — це середній або середній+. І ми маємо в цьому компетенцію і потенціал до розвитку. Ми можемо обслуговувати валютні контракти, у нас є експертиза. Можемо надійно зберігати гроші юридичних осіб, в тому числі реалізовуємо і зарплатні проєкти.

Крім того, через обстріли енергетичної інфраструктури промислові підприємства не можуть працювати на повну. Коли вони вже закінчать свої проєкти з енергонезалежності, тоді ми будемо розуміти, що обсяг виробництва повернеться на нормальний рівень, і наші клієнти зможуть забезпечити постійний грошовий потік від реалізації своїх товарів та послуг.

Тому наразі активного кредитування для себе ми не передбачаємо, хоча з ліквідністю питань немає.

— У вас також є цікава послуга щодо сейфів і скриньок. Вона користується попитом? Є прогнози, що цього року попит зросте?

— Я дуже сподіваюся, що попит на цей продукт відновиться. За перші два тижні війни у нас усі депозитні скриньки були порожні, лишилося відсотків п’ять. І в принципі, я досі не бачу особливого попиту. При тому, що до війни це дійсно була наша конкурентна перевага в усіх містах. Будем сподіватися, що з відновленням економіки та поверненням людей додому ці послуги знову стануть популярними.

— У грудні 2022 року Нацбанк запустив кілька ініціатив, зокрема, банкоматний роумінг та систему power banking для роботи в умовах блекаутів. РАДАБАНК також до цього долучився. Як це вплинуло на прибуток банку та лояльність клієнтів?

— Насправді, ми і до ініціативи Нацбанку намагалися працювати так, щоб наші відділення були відкриті. Для себе визначили, що лише деякі відділення ми закрили тимчасово, і подали інформацію до НБУ, що вони не працюватимуть з позиції економічної обґрунтованості.

Деякі наші великі базові відділення в Києві, Одесі, Львові ще до війни використовували стаціонарні генератори. Звичайно, ми потроху докуповували генератори для тих відділень, які генерували для нас прибуток. І це теж відбувалося ще до того, як регулятор запустив цю ініціативу. Завдяки Нацбанку це просто стало обов’язковим для всіх. Але на нас особливо не вплинуло: ми докупили генератори лише там, де було необхідно. Хоча були певні складнощі з тим, що ми не розуміли, яким чином нам отримати ліцензію на зберігання пального. Але буквально вже через декілька тижнів  це питання було врегульовано.

Про мобільний застосунок і нові продукти

— Наразі must have для кожного банку — це зручний додаток. Фінустанови вкладають у їхню розробку та покращення великі гроші, вбачаючи у цьому основу майбутніх бізнес-успіхів. Як плануєте розвивати банківський додаток РАДАБАНКУ?

— У 2022 році суттєво зросли обсяги транзакцій через наш мобільний застосунок. Але буквально напередодні війни, на початку лютого, ми повністю його оновили, змінили інтерфейс, застосунок став user-friendly і дуже привабливим для клієнтів. І це дало поштовх до збільшення кількості активних користувачів додатку.

А через те, що ми зараз дописуємо віддалену ідентифікацію, зможемо залучати ще клієнтів «з вулиці». Не треба приходити у відділення банку, щоб відкрити віртуальну картку і завести юридичну справу контрагента. Цей функціонал вже готовий. Зараз у нас іде тестування, і я думаю, що орієнтовно в березні ми вже це випустимо.

Крім того, ми запустили кредитну картку «Тудим-сюдим», і окремо буде ще один кредитний продукт через мобільний застосунок. Згодом ми будемо також підключатися до програми «єОселя». І виплати з Фонду гарантування — все це буде в мобільному застосунку.

Окремо розвиватимемо напрям комунальних платежів. Оскільки в нас є обмеження, бо ми не працюємо на власному процесингу, то у нас заключені не всі прямі договори з надавачами комунальних послуг. Зараз проводимо інвентаризацію і будемо їх прописувати для того, щоб користувачам мобільного застосунку було зручно. Розвивати його плануємо незважаючи на те, що залишаємось банком, який радий бачити клієнтів на власні очі. Та ми розуміємо тренди сучасності. Не всі хочуть виходити зі своєї оселі, тому маємо забезпечити сервіс і для таких клієнтів.

Але ми не залишаємо планів і щодо розвитку мережі. Зовсім нещодавно відкрили відділення в Полтаві. Там ми не були представлені раніше. Є плани щодо відкриття ще двох-трьох відділень цього року. Це буде, скоріше за все, Закарпаття і ще кілька обласних центрів на заході країни.

— Безперечно, українці почнуть відновлювати свої власні бізнеси, які були закриті. Чи буде РАДАБАНК співпрацювати з МСБ?

— Якщо з мікробізнесом ми ніколи не працювали, це не наш профіль, то середній бізнес —  так, це наш цільовий клієнт. І ми збираємося й далі з ним працювати.

Сподіваюся, що попит на корпоративні кредити повернеться. Банки залежать від регулятора. Ми не можемо знайти дешевий ресурс, щоб кредитувати клієнта. І питання щодо облікової ставки наразі закрите. НБУ каже, що до І кварталу 2024 року ставка мінятися не буде. Знов таки, ми не розуміємо, який торговий баланс буде в країні, який тиск це чинитиме на національну валюту, і чи буде ще одна корекція курсу. Все це дуже впливає на те, яким чином діятимуть наші клієнти.

Зараз є певний перелік критичного імпорту, і валютний ринок зараз не працює повноцінно. Нацбанк поки не бачить передумов для його лібералізації. Якби його відкрили, це, звісно, набагато пожвавило би бізнес-активність наших клієнтів. Тому що тут ми дійсно багато втратили. Наші контракти ЗЕД і операції за ними суттєво впали.

Про перспективи ринку та його стійкість

— У чому ви бачите перспективи банківського ринку і, на вашу думку, як швидко він зможе розвиватися надалі? Що цьому сприятиме?

— Безальтернативною програмою на ринку є програма доступних кредитів «5-7-9%». Попри наявні проблеми і заборгованість Фонду розвитку підприємництва за відсотками перед банками клієнти будуть користуватися цією програмою, тому що там дуже приваблива ставка. Звісно, для них це набагато вигідніше, ніж брати кредити під комерційну справу. І банки, щоб отримувати клієнтів, будуть працювати з цією програмою.

Ми теж працюємо з «5-7-9%». У 2022 році ми для деяких клієнтів робили реструктуризацію за цією програмою, щоб знизити кредитне навантаження і допомогти. Тому наразі цьому немає альтернатив з точки зору користування в цілому по банківській системі.

Також точка росту — це все, що пов’язане з роботою на оборону. І це стосується не тільки виготовлення зброї чи снарядів, але і харчового та господарського забезпечення. Це сегмент, в якому не буде падати платоспроможний попит, тому бізнес буде туди йти. Тому що держбюджет на 50% складений з витрат на оборону. 

Окрема історія — програма відновлення. Наразі ми не розуміємо, яким буде ландшафт цього відновлення, які втрати, як це працюватиме. Але є два фактори. Перший — це контроль витрат з боку західних партнерів, які дають нам гроші. Вони мають бути впевнені, що ці витрати цільові. І саме тут є ніша для банків. Тобто цілком можливо, що міжнародна фінансова інституція готова собі шукати партнерський банк в Україні, щоб саме він контролював цільове використання грошей. Тут буде відсутня корупція.

І другий фактор — створення регіональних союзів. Наприклад, ми чули, що Данія збирається відновлювати Миколаїв, Канада — Сумщину тощо. І тут можлива співпраця з конкретними банками з інших країн щодо надання траншів. Можна побудувати стосунки з польським банком, з італійським. Тут можливе цікаве партнерство саме з іноземними банками.

– Озираючись на минулий рік, а також на ті три роки, які передували війні, як ви оцінюєте стійкість української банківської системи? Наскільки вона впоралася з усіма цими стрес-тестами?

— Я дуже тішуся, що наша банківська система виявилася такою міцною. Так, звичайно, певні проблеми є, але вона точно довела свою стійкість і ніякого банкопаду не сталося.

Завдяки COVID-19 ми всі навчилися працювати віддалено. Я у відрядженнях навіть не перекладаю виконання своїх обов’язків. Всі документи підписую в електронному вигляді. Процеси налагоджені були ще тоді.

Але ми зробили під час війни цікавий експеримент. Я називаю цей проєкт «Антикрихкість». Наш головний офіс знаходиться у Дніпрі, але всі топ-менеджери разом з акціонерами одностайно прийняли рішення в Дніпрі і лишатися. Проте на початку березня-2022 ми перевезли до Львова резервний сервер і частину співробітників банку, буквально 5-7 людей. І перевірили, як все функціонує між містами і нашими відділеннями, якщо йдуть обстріли чи немає світла. Виявилося, що все гарно працює. Після цього ми зробили такий самий експеримент у Києві.

Зараз ми маємо команду, яка у будь-якому випадку вже знає, що робити. Ми таким чином навчилися за цей рік.

Я дуже сподіваюся, що далі буде краще. Хоча буде важко. Я не можу сказати, що одразу пустеля перетвориться на сад, але витримаємо!