Залишаємося в ресурсі: як протистояти стресам на роботі в банківській сфері

Катерина Водолажська, психоаналітик, керуючий партнер брендінгового агенства WHY NOT GROUP, спеціально для Banker.ua

Спочатку запит до мене звучав так: «Як банківським працівникам уникнути стресу», однак я перефразувала тему наступним чином: «Як банківському працівнику лишатися в ресурсі у стресовій обстановці». Адже уникнути реальності не вийде, інакше це буде захист психіки через заперечення проблеми, а це не зовсім добре.

Працюючи багато років у маркетингу та психології, я зрозуміла, наскільки тісно переплетені ці два сегменти, і я бачу, як вимоги бізнесу «б’ють» по психіці людей. Це дуже велика і складна тема, у цій колонці я обмежуся банківською сферою з маркуванням проблем. Адже те, що визначено, вже не так страшно, а отже, і нижчим є рівень тривоги.

Світова криза, пов’язана з пандемією, захопила банківську сферу і в нашій країні: із зупинкою розвитку багатьох компаній впав попит на безліч банківських продуктів. Над банківськими працівниками нависла загроза втрати роботи, премій, бонусів, і це підвищило як суб’єктивну, так і колективну тривогу.

Дуже важливе питання у будь-якій сфері, і зокрема в банківській — людський фактор. Величезний обсяг взаємодії людей всередині підрозділів, величезна кількість контактів працівників з клієнтами і величезна кількість питань, які вимагають гнучкості та стресостійкості.

Якщо взяти, наприклад, один із моментів, коли в організації основним гаслом є «Клієнт завжди правий». Що відчуває працівник, коли клієнт все ж неправий? Так, він почувається без вини винуватим, а це і про агресію, яка пригнічується і забирає психологічну енергію.

Це як у сім’ї, де старша дитина завжди винна тільки тому, що вона старша. Так і тут. Ми ж бачимо, що рівень стресу та агресії в країні зріс, навіть на дорогах страшно їздити. Так, у наших людей для цього є глобальні причини — від війни до втрати впевненості в завтрашньому дні. І знаєте, куди люди йдуть «зливати» негатив? У місця, де, що б вони не зробили, їм за це нічого не буде, і часто це саме банки.

Проілюструю. Я знаю випадок, коли клієнт банку переходив на особисте, лаявся і ображав співробітника лише тому, що банк не задовольнив його прохання видати певну суму грошей. Ситуація була з ФОП — чоловік хотів зняти понад 150 тис. грн, аргументуючи тим, що це його гроші. Але у банку є свої правила, внутрішній фінансовий моніторинг тощо. У результаті менеджер опинився між бажанням клієнта, який не хотів нічого чути, переходячи на образи, і правилами системи банку. При цьому «брав» весь негатив на себе.

І я думаю, завдання HR-служби — готувати працівників, вчити їх залишати відповідальність за таке на стороні клієнта, роблячи поправку, що клієнт не завжди правий! В ідеалі співробітник повинен мати можливість проговорити це всередині компанії та позбутися почуття несправедливості.

Готуючи цей матеріал, я не полінувалася зателефонувати і запитати, чи веде цей менеджер досі того клієнта. Відповідь була ствердною: «Він у нас обслуговується дуже давно, і компанія його цінить. Але тепер щоразу, коли він мені телефонує або приходить, я відчуваю страх через те, що можу сказати щось не так. Для мене спілкування з ним — це завжди напруження. Я досі пам’ятаю весь цей потік жахливих слів на мою адресу і безсонну ніч після цього».

Виникає враження, що менеджер залишився наодинці зі своєю проблемою, більше того, з осадом почуття несправедливості.

І таких клієнтів приходить усе більше, світ стає пограничним, і втрачається таке важливе поняття, як повага.

Третій фактор — це розбіжність маркетингових обіцянок через рекламні канали комунікації з реальними діями і можливостями банку. Наприклад, банк ставить план перед співробітниками забрати більшу частину ринку зарплатних карт, але при цьому не забезпечує достатньою кількістю відділень і банкоматів у регіонах. Або ж ось випадок з власного досвіду, коли повернення коштів, «з’їдених» банкоматом, відбувається через 2 місяці після подання заяви… І як ви думаєте, з цим негативом клієнт до кого йде?

І знову працівники опиняються між амбітними цілями компанії та невиправданими очікуваннями клієнтів. Або ж коли працівникам ставлять цілі, не забезпечуючи систему/пропозицію конкурентними перевагами, змушуючи їх постійно застосовувати надзусилля, що призводить до поступового вигоряння.

Тобто якщо менеджмент не продумує чітку стратегію, оцінюючи технічні можливості, але ставить при цьому перед людьми амбітні цілі, то люди «проїдуть» трохи на ентузіазмі та впадуть у відчай. І це про стрес.

Варто оцінювати можливості компанії й адекватно визначати цілі для працівників. Якщо у них буде чітке розуміння в голові і порядок, вони йтимуть безпосередньо до мети, не розмінюючись на сумніви, хапаючи негатив від клієнтів.

Четвертий фактор. Уже давно всім відомо, що все нове ми часто зустрічаємо з опором, навіть якщо воно на користь. Опір — це теж про стрес.

Я знаю одне підприємство, дуже успішне в минулому, з якого пішли люди через те, що керівник після навчання на модних курсах з систематизації бізнесу почав вводити багато нових інструментів від цінностей до систем контролю. При цьому знецінювалися досягнення команди на цей момент, накладався ярлик «до цього все було неправильно». Знаєте, що найважливіше для кожної людини? Визнання. А що найболючіше? Знецінення. Так, люди відчувають у таких ситуаціях великий стрес, почуваються непотрібними. Вони не розуміють, навіщо це і яка вигода для них у перспективі.

Висновок: вводити можна і потрібно, але поступово та не знецінюючи попередній внесок людей, більше того, потрібно вести правильну комунікацію, випереджаючи питання, сумніви і тривогу співробітників. Часто працю HR-ів недооцінюють, а це саме їхнє завдання — важливе та відповідальне. HR-відділ повинен рухатися в унісон із відділом внутрішніх комунікацій, продумуючи систему грамотного інформування людей, погашаючи їхній градус нерозуміння й опору.

П’ятий фактор. Насаджування цінностей компанії, які не можуть розділяти усі. Це про банківський сегмент і будь-яку іншу велику компанію.

Часто чую про важливість командного духу, і ця ідея насаджується всім співробітникам, але як психоаналітик я спілкуюся з різними людьми, і скажу так: багато з них — не командні гравці. Причина — індивідуальна особливість, що проростає з дитячої травми. Вони відповідальні, скрупульозні, працюють на результат, але на СВІЙ. Наприклад, виконати завдання добре, щоб ВЕЛИКИЙ інший його оцінив (начальник відділу, директор тощо). Він не готовий ділитися ні з ким своїми досягненнями. І це працює на благо компанії та його особисте благо, він таким чином створює собі значимість, що необхідна йому для закриття дитячої травми (часто це про дитячу боротьбу за увагу матері — «я краще, ніж брат», або ж закриття особистими досягненнями душевної діри, яка утворилася від постійної критики і знецінення батьками, а зараз робота на високий особистий результат — це компенсаторне).

Мене взагалі дивує, коли в компанії вводять цінності без консультацій психоаналітиків і психологів. Без урахування особливості психіки людей це в кращому випадку не принесе результату, в гіршому — зашкодить компанії.

Маючи широкий досвід роботи з великими компаніями, понад 13 років, занурюючись глибоко в маркетинг, репутаційний профіль роботодавця, в екосистеми бізнесів і проводячи індивідуальні психологічні консультації, я можу на цю тему говорити дуже багато як углиб, так і вшир, тобто з точки зору вигоди бізнесу та індивідуальної мотивації людини. Можу з упевненістю сказати, що компанії, які вміють грамотно управляти внутрішнім кліматом, у майбутньому стають сильнішими та могутнішими.