Стратегії відновлення бізнесу. Покроково від «що далі?» до фінансування нового інвестплану

Валерій Поврезнюк, Директор з реструктуризацій, фінансування та послуг з капіталом, EY в Україні, спеціально для Banker.ua

Бізнес у перспективі – чи варто починати готуватись зараз

Із уроків історії ми добре засвоїли, що всі війни рано чи пізно закінчуються. Очевидно, що повоєнний світ буде істотно відрізнятись від того, що було «до». А, отже, ринок змушений реагувати відповідно. Вже зараз багато компаній замислюються над «злободенним» питанням – а що ж, власне, буде далі?

Яким буде той «новий світ», що зміниться, як там буде працювати бізнес? Те, що компанії починають ставити собі ці питання вже зараз, – добрий знак. Той, хто встигне підготуватись в осяжному сьогодні, завтра виявиться краще готовим до нових умов. Зможе швидше застрибнути у вагон нового економічного локомотиву і дати «повний уперед». На відміну від тих, хто зараз обирає зволікати. Це «золотий час», аби переосмислити свою операційну діяльність, бізнес-модель та інше. Час є одним із ключових ресурсів, необхідних для успіху будь-якої справи.

Головний Telegram-канал банкірів

Підписатися

Моделі повоєнного відновлення: що спрацює?

Добре, коли відповіді на поставлені запитання вже сформульовано, і бізнес розуміє, куди рухатись далі. Цей етап зазвичай означає формування нового інвестплану, який, у свою чергу, потребує фінансування. І тоді перед нами постає нове питання –  де брати гроші?

Відповісти однозначно на це нове питання на шляху до омріяного благополучного завтра нам заважає брак інформації для якісного прогнозування – ніхто не знає, якою буде ситуація через півроку, рік. Водночас очевидно, щоб будь-яка стратегія починається з «бачення» або візії, яку треба поетапно продумувати, включаючи фінансування, покроково рухаючись до імплементації.

Неможливість якісного прогнозування породжує багато запитань: на яких ринках клієнту доведеться працювати, які продукти він буде продавати, що це будуть за бізнес лінії тощо. Ці питання зараз турбують багатьох безвідносно до галузі чи напряму бізнес діяльності, до нас звертаються абсолютно різні бізнеси від фармацевтичних компаній до банків. Зараз бізнесам складно передбачити поведінку ринків, майбутні тренди та перспективи сфери, в якій вони працюють. Тому насамперед нам треба попрацювати над вивченням ситуації. Зрозуміти, які у компанії сильні сторони, які з них варто розвивати, та чи є в них потенціал.

Водночас перед тим, як ми починаємо оцінювати потенціал бізнесу, треба також з’ясувати, а чи є потенціал у ринку? З одного боку, ми проводимо внутрішнє вивчення компанії, а з іншого, оцінюємо ринок. Візьмемо якийсь очевидний приклад. Нехай це буде банк, знаний своїми якісними продуктами і масштабами в роздрібному бізнесі, але досить посередній в корпоративному бізнесі. Тобто ритейл – це його сильний бік. Але чи має він додаткові потужні перспективи у роздрібному бізнесі, зважаючи на наявну досить високу долю ринку? Відповідь неочевидна, хоча ніколи немає межі досконалості. Але, якщо ми розглянемо корпоративний бізнес цього банку, то, незважаючи на всю потужність у роздрібному бізнесі, в корпоративному секторі – це відносно недорозвинутий гравець. І, звісно, це очевидне поле для росту.

Але рости треба правильно, з прицілом на максимізацію віддачі на вкладений капітал. Для цього важливо розуміти, де знаходиться ринок зараз, що потрібно ринку, як він буде еволюціонувати через 3-5-10 років, як будуть змінюватися його потреби? Щоб отримати відповіді, ми не тільки ретельно вивчаємо можливості клієнта, але і застосовуємо порівняльний аналіз до локального ринку, інших ринків, які проходили схожий шлях, загалом, враховуємо унікальні макроекономічні умови, в тому числі вивчаємо, як ринок регулюється. У прикладі, який я навів вище, для отримання відповідей, як саме робити розвиток корпоративного бізнесу, ми далі ретельно розглядаємо, а які саме продукти можна продавати корпоративному бізнесу? Які компетенції варто розвивати? Які процедури імплементувати для того, щоб бути конкурентним на цьому ринку. Що забезпечить клієнту перебування в blue ocean (тобто досягнення домінування в одному або декількох сегментах ринку шляхом ефективного розвитку, а не за рахунок жорсткої, тривалої та витратної конкуренції) і убезпечить його ринкову позицію в майбутньому?

Ми вивчаємо ринок, щоб чітко зрозуміти, які сегменти ринку неефективні, а, отже, мають перспективу для розвитку, в які галузі/сегменти/ніші рухатись нашому клієнту і де в нього буде конкурентна перевага.

Від стратегії до фінансової моделі

Після того, як ми провели діагностику бізнесу, вивчили ринок і визначили разом із клієнтом пріоритетні сегменти, куди можна бізнесу розвиватися, ми отримуємо «бачення» мети, або візію. Далі важливо визначитись, як нам зайти в цей сегмент та досягти мети. Тому наступний етап – розробка стратегії. Ми зазвичай допомагаємо створювати стратегію, яка дає розуміння, яким саме шляхом, завдяки яким діям можна потрапити в той «пункт призначення», зробити це оптимально з позиції витрачених ресурсів, і отримати бажані результати.

Першочергові питання до бізнесу: чи має він а) ноухау (технології) і б) ресурси, в першу чергу, спеціалістів (людей), які можуть це ноухау втілити. Якщо ми говоримо про регульовану індустрію, таку, наприклад, як банківська, в такому випадку додатково треба розуміти вимоги регуляторів, адже маємо будувати певну архітектуру під внутрішні процедури, які будуть відповідати регулятивним вимогам.

Типовим питанням під час створення стратегії є необхідність визначитись, хто саме буде нашою цільовою аудиторією (ключовими покупцями товарів/послуг). Варто оцінити сегменти ринку за розміром, побудувати рейтинг перспективності напрямів, створити систему градації потенційних клієнтів бізнесу за обраними ключовими ознаками, які будуть давати відповідь «цікаво/не цікаво». Цілі індустрії можуть виявитись нецікавими, якщо до них придивитись ретельніше. Маємо думати про перспективу, належним чином оцінювати сьогодення і виважено підходити до планування майбутнього. Візьмемо, наприклад, логістичну компанію як можливого корпоративного клієнта для банку – такий клієнт може бути цікавим, адже є певні сигнали, що після війни Україна може стати міжнародним логістичним хабом.

Підтримка стратегії з боку операційного блоку сприяє наближенню нас до мети: за потреби перебудувати організаційну структуру, переглянути внутрішні процедури і процеси, спланувати суто практичні речі, наприклад, якщо це виробництво, і нам треба побудувати завод, значить, треба знайти локацію, зрозуміти, хто будуть наші постачальники, яке буде обладнання, як наймати персонал тощо.

Таким чином, коли більшість моментів з’ясовані, переходимо до створення бізнес-плану. Будуємо карту-схему послідовності етапів, які кроки будуть здійснені, в який момент і скільки нам це буде коштувати. Тобто ми повністю моделюємо бюджет проєкту в грошах і в часі. На цей бюджет ми накладаємо наше бачення часових та об’ємних рамок майбутніх грошових потоків від реалізації товарів/послуг, тобто плавно переходимо до стадії осмислення вартості цієї стратегії і її фінансових наслідків. Дуже важливо, що лише на цьому етапі ми можемо розрахувати економічний ефект стратегії, чи є ця стратегія вигідною для компанії, чи ні.

Фактичним результатом бізнес-планування є побудова фінансової моделі. Адже лише тоді, коли ми з’ясували більшість важливих вхідних параметрів, оцінили розмір/час/динаміку потенційної доходної частини, скільки нам треба спеціалістів, які організаційні зміни нам треба втілити, коли ми розуміємо нарешті, які інвестиції ми маємо зробити і в які терміни, лише тоді ми можемо зібрати це все в межах фінансової моделі. Зазвичай це доволі складна модель, в яку закладається багато параметрів.

Наприклад, при побудові фінансової моделі ми маємо передбачити, в якому часовому проміжку цей проєкт зможе запрацювати і почне приносити гроші. Грошові потоки, у свою чергу, базуємо на певних бізнес припущеннях, що певні продукти будуть продаватись за запланованою ціною і в запланованих об’ємах. Закладаємо собівартість продуктів, яка, у свою чергу, складається з ряду чинників. Всі стратегічні моделі будуються мінімум на декілька років. Тому в модель закладаються такі макроекономічні змінні, як зростання ВВП, інфляція, курс гривні, а також інші важливі параметри – зрстання заробітної плати, тарифи на газ/електроенергію, рівень відсоткових ставок за кредитами тощо. Правильно побудована фінансова модель дозволяє моделювати різні сценарії розвитку, «включати» або «виключати» певні напрямки бізнесу, коригувати інвестиції та бачити наслідки таких коригувань, оцінювати ризики проєкту.

Фактично, фінансова модель є результатом великої попередньої роботи з побудови стратегії. Вона є одночасно зручним інструментом для обчислення стандартних метрик привабливості проєктів (NPV, IRR та Discounted Payback Period), прогнозування економічного результату, а також джерелом зворотного зв’язку для прийняття управлінських рішень.

Тобто, якщо фінансова модель показує якісь складнощі, ризики, недостатню прибутковість проєкту, то треба робити зміни до концепції, щось міняти в стратегії.

Врешті-решт, ми виходимо на певну концепцію, прийнятну для клієнта, коли фінансова модель показує, що цей проєкт має економічний сенс. Отже, його варто імплементувати.

Наступне питання: за рахунок чого? І, звісно, це непросте питання, особливо сьогодні.

Де взяти гроші? Як отримати фінансування на розвиток бізнесу

Зараз фінансові ринки для українських компаній та і навіть для закордонних – несприятливі.

Для цього є кілька факторів, де основний – зростання вартості капіталу. Для всіх компаній у світі вартість капіталу зросла. І, відповідно, цей чинник впливає і на українські компанії, тому що вартість грошей виросла глобально. Чому? Бо спостерігається значна світова, постковідна інфляція, результат часів, коли друкувалося багато грошей і як результат центральні банки практично всіх без винятку країн підняли облікові ставки, починаючи з федеральної резервної системи в США і закінчуючи НБУ.

Якщо ще півтора роки тому LIBOR в доларах був на рівні двох відсотків, то на сьогодні він – більше п’яти. Це дуже суттєве здорожчання кредитів. Принаймні за статистикою, яка виходить на міжнародних ринках, ми спостерігаємо, що об’єми кредитування у світі падають через підняття облікових ставок центральними банками країн.

В Україні є окремий вагомий додатковий чинник – це війна і, звісно, коли ми маємо військові дії, ризиків більше, а бажаючих фінансувати українські компанії – менше. Відповідно, доступність фінансування навіть для найбільших компаній в Україні сьогодні обмежена. Але так буде не завжди. По-перше, ми вже маємо перші кроки НБУ по зниженню облікової ставки. Далі ці ініціативи, скоріше за все, отримають продовження, якщо тренд по інфляції збережеться.

Тож як нам профінансувати наш проєкт зараз? Відповідь: вирізнятись з-поміж інших, гарно виконати «домашнє завдання» по формуванню візії та стратегії. Коли ми маємо розроблений бізнес-кейс, якісно побудовану фінансову модель, тоді ми реально можемо рухатись до джерел фінансування і розраховувати на позитивний результат. Без вищезазначеного про фінансування фактично можна забути. Насправді так було і раніше, але зараз правила фінансування стали суворіші навіть для великих і відомих компаній. Сьогодні навіть для таких компаній процес ускладнився. Тому «домашня робота» має бути зроблена заздалегідь, і тільки після цього ми можемо рухатись далі.

Які подальші кроки? Можна звернутися в локальні банки за фінансуванням чи в IFI або до закордонних банків. Окрім банків ми також можемо спілкуватися з фондами. Фінансування фондів зазвичай дорожче, але за умови, що проєкт доволі прибутковий, навіть відносно дороге фінансування від фондів теж має сенс.

EY має значний досвід у пошуку фінансування для компаній, який бере свій початок задовго до повномасштабної війни. Стандартний процес завжди включав підготовку інформаційного меморандуму і певної фінансової моделі. На сьогодні це теж актуально, але оскільки ситуація дуже сильно змінилась, то все ж краще розпочинати з «домашньої роботи». Сьогодні стратегія має бути ретельно пропрацьована.

Ми допомагаємо знаходити фінансування нашим клієнтам як в Україні для українських проєктів, так і за кордоном у разі, якщо компанія хоче створити бізнес або побудувати чи придбати там активи. Для цього у нас налагоджені міцні зв’язки з нашою глобальною мережею EY. Більше того, у нас зараз є декілька проєктів по виходу клієнтів на нові закордонні ринки та побудові там фабрик і заводів. Працює команда, яка складається як з місцевих спеціалістів, так і відповідних спеціалістів у тій країні, регіоні, в якому клієнт хоче розвиватися.