Голова правління СГ «ТАС» Павло Царук: «Мрії збуваються. Головне – мріяти і хотіти!»

У рамках спецпроєкту SUPER CEO Banker.ua продовжує публікувати кейси успішних українських керівників, які не лише досягли видатних результатів у своїх галузях, а й визначають майбутнє бізнесу в Україні. Це не просто розповіді про успіх. Це глибокий аналіз рішень, які створюють майбутнє. Сьогодні представляємо інтервʼю з Павлом Царуком, CEO Страхової групи «ТАС».

Матеріал підготовлено для 16 номера журналу Banker, який можна придбати тут.

Павло Царук, CEO Страхової групи «ТАС», ділиться своїм підходом до лідерства, принципами управління кризами та баченням майбутнього страхової галузі. У цьому інтерв’ю він розповідає, як невтомний пошук нових можливостей та здатність до компіляції ідей допомагають йому вдосконалювати компанію та надихати команду.

Самовдосконалення як стиль життя керівника

— Павле, яким чином ви постійно вдосконалюєтесь у своїй ролі керівника?

— Працюючи на керівній посаді, в принципі неможливо не вдосконалюватися. Адже ти відповідаєш за купу різноманітних процесів, які до того ж постійно вдосконалюються, — і для цього просто необхідний широкий кругозір.

Систематично самовдосконалюватися змушують і кардинальні зміни на ринку, пов’язані з новим законодавством в страховій галузі, введенням в дію низки нових вимог регулятора тощо.

І це теж, умовно кажучи, чудова школа життя: щоб належним чином адаптувати документи компанії під нові вимоги і потім виконувати їх, треба насамперед їх прочитати і зрозуміти, переосмислити, подивитися на світовий досвід і проаналізувати його. Тобто сама  робота диктує необхідність постійного пошуку інформації та її аналізу. Це перший чинник, що визначає необхідність і джерело постійного саморозвитку.

Головний Telegram-канал банкірів

Підписатися

Другий чинник полягає в тому, що бізнес як такий передбачає активну комунікацію — з партнерами, колегами, співробітниками. І це спілкування з різними людьми неабияк збагачує: хтось може виступити прикладом в чомусь, хтось поділиться цікавою думкою, хтось змусить подивитися на звичні речі під іншим кутом.

Особисто я постійно відкриваю щось нове для себе і в процесі повсякденної роботи.  Справа в тому, що в мене добре виходить компілювати ідеї. Тобто я, маючи свої ідеї стосовно тих чи інших процесів, збираю ідеї інших людей щодо них — і компілюю їх для забезпечення найкращого результату. Або ж «тестую» на різних аудиторіях свої висновки, ініціюючи певні  тематичні дискусії і «набираючи» як аргументи на користь мого бачення, так і контраргументи, що, з одного боку, дозволяє почути різні думки, а з іншого — зрештою знайти оптимальне рішення. Ці всі речі насправді дуже збагачують.

І ще один важливий момент: коли ти чогось насправді хочеш, чогось дійсно прагнеш, твій мозок із всього інформаційного потоку завжди «вириває» саме те, що може тобі допомогти. Наведу простий приклад: ви коли-небудь загоралися бажанням  придбати, скажімо, нове авто, яке до того не зустрічали на дорогах? А потім ви виходите на вулицю і… ваш мозок виловлює в потоці саме це авто, а потім ще одне, і ще… Так і з бізнесом. Коли ти запалюєшся якоюсь ідеєю, коли тобі щось важливо і ти цим живеш, тобі весь всесвіт допомагає! Хочеш зробити ремонт — ти будеш  бачити люстри скрізь, хочеш вдосконалити бізнес — будеш бачити рішення в інших бізнесах, у інших керівників, в тому, що публікується  про них, тощо. Ти будеш знаходити відповідні рішення скрізь!

Тому,  напевно, основне — це те, що я горю своєю роботою, і завдяки тому, що прагну чогось, мені всесвіт дає потрібні «підказки». Головне — це помічати їх, бути уважним і вміти пристосувати до власного бачення, творчо переосмисливши, належним чином скомпілювавши і протестувавши.

— Як ви працюєте з власними емоціями у стресових ситуаціях? Чи є у вас своя формула управління кризами?

— Останнім часом все наше життя проходить в умовах кризи чи стресу. І я до цього, відверто кажучи, звик і досить спокійно ставлюсь до того навантаження, яке є, і воно мені не здається чимось надзвичайним.

Що стосується емоцій у стресових ситуаціях, то, звісно, мене вони теж подеколи охоплюють. З іншого боку, я дуже не люблю такого собі «загортання в папірець», словоблудства та  хитромудрих формулювань. Я проста людина і мені здається чеснішим, коли про все говорять щиро і «прямим текстом».  І, коли переповнюють емоції, я дозволяю собі їх не стримувати — звичайно, в прийнятних рамках. І команда розуміє це.  Якщо ж певні мої висловлювання когось зачіпають, я намагаюся це вчасно помічати і одразу залагоджувати.  Але загалом я дотримуюсь принципу, що навіть на керівній посаді можна поводитися природно, бути не «пам’ятником», а живою людиною, з притаманними їй емоціями і реакціями.

Якщо ж казати про формулу управління кризами, то вона, як на мене, дуже проста. Насамперед не переживати: що сталося — то вже сталося. Головне — в будь-якій ситуації  зупинитися і тверезо подивитися на те, що відбулося, проаналізувати цифри, адже будь-які емоційні твердження перевіряються завжди цифрами: якщо ти маєш на цифрах підтвердження — тобі, як правило, цифри й підкажуть, в чому саме проблема і які  шляхи її вирішення.

Взагалі я дотримуюсь принципу, що нічого насправді неможливого немає. І, якщо хтось намагається мене переконати, що щось неможливо, я завжди кажу: «Гаразд, цим способом неможливо, тоді спробуймо в інший спосіб. Якщо неможливо стовідсотково наблизитися до результату, то на скільки максимально можливо наблизитися до нього?». Тому особисто для мене будь-яка криза — це просто ситуація, де ти розумієш, що старі методи не діють, і маєш здійснити якесь управлінське «втручання» і щось зробити по-іншом­­у. Це один з головних моїх постулатів.

Для мене криза — це просто ситуація, яка з’явилася зненацька. І якщо така виникла, ти маєш спокійно на це подивитися, проаналізувати, напрацювати рішення і, якщо не виходить, їх міняти. І вміння не панікувати і дивитися на суть проблеми, а не на емоційне її забарвлення — в мене стовідсотково є.

Трансформації у страхуванні

— Яке управлінське рішення чи досягнення останніх років ви вважаєте найважливішим для розвитку Страхової групи «ТАС»?

— Мені здається, що саме по собі управлінське рішення нічого не варте, якщо воно не призводить до необхідного результату. І зазвичай бажаного вдається досягти завдяки не одному рішенню, а цілому їх комплексу та низці додаткових дій. Але, якщо говорити про ті речі, які безпосередньо вплинули на розвиток СГ «ТАС», то це для мене — створення ефективної команди. Команди, яка чогось хоче і чогось прагне. Ми кожен місяць замислюємося над тим, чого б хотіли досягнути додатково. І це стосується не лише менеджменту. Кожен агент, кожен продавець думає: добре, я вмію вже продавати таким чином, чого б я хотів навчитися за наступний місяць? В нас загалом постійно є близько 10 стратегій, спрямованих на збільшення обсягу продажів: шляхом крос-продажів, пролонгацій, зростання числа клієнтів тощо.  І менеджмент, який супроводжує агентів, щомісяця має відповідну бесіду з кожним з них: чудово, ви знаходитесь у цій точці, де ваша наступна зона розвитку? А вже далі пропрацьовує з агентом можливі варіанти.

Оця наша культура — насправді хотіти, прагнути, не зупинятися на досягнутому, я вважаю, це — одне з основних наших досягнень. Моя улюблена фраза — «Мрії збуваються, головне — хотіти!». І вона є крилатою в нашій компанії. Багато хто її використовує і живе за цим принципом. Адже він і надихає, і не дозволяє втрачати віру в себе та опускати руки, і надає сил.

— Які технологічні зміни, на вашу думку, найбільше вплинуть на страховий ринок у найближчі роки? Як СГ «ТАС» адаптується до трансформацій, зокрема цифрових?

— Вже з цього року основні поліси, які продають всі агенти, — «автоцивілка» і «Зелена картка», що для більшості продавців складають 80% портфеля, — стали цифровими. І це дозволяє компаніям поступово всі продукти перевести в «цифру». Раніше це було зробити вкрай важко: адже, якщо той самий поліс є в паперовому вигляді, агенти, які звикли до «паперу», будуть просити саме його. А зараз, коли основні продукти продаються в електронному вигляді, і це прописано в законі, ситуація абсолютно інша. Тож ми хочемо протягом максимум двох років перевести всі свої продукти в «цифру» і вивести з обігу їх паперові копії.

Разом з тим для нас це серйозний виклик. Адже наш успіх на ринку багато в чому був зумовлений тим, що ми ефективно використовували зустрічі face-to-face і напряму спілкувалися з клієнтом. Насправді ми не продаємо просто «цивілку», «Зелену картку» чи інші продукти, ми насамперед говоримо з клієнтом і ставимо йому питання. Як зазвичай клієнт бачить свою потребу? «Я хочу «цивілку!». Але ж це, за великим рахунком, не його потреба, це потреба, сформована законодавством. Чому саме в клієнта немає потреби мати поліс? Та тому, що з ним про це до того ніхто не говорив. І він ніколи про це не замислювався. І раз вже закон його змусив до нас прийти, ми використовуємо цю можливість і кажемо: гаразд, а ти розумієш в принципі, навіщо тобі той поліс, що саме ти страхуєш? Бо багато хто вважає, що за полісом «автоцивілки» страхує свою машину. Ми роз’яснюємо: «цивілка» для того, щоб, якщо ти винен в ДТП, тобі не довелося  платити за чужу машину. Але питання: чи вистачить цих грошей? В будь-якій ситуації — ні. І треба буде доплачувати свої. Хочеться — ні? За чужу машину якось заплатили, а що з твоєю машиною в цій ситуації? А що з тобою як водієм? Чи може щось трапитися або не може?

І в процесі такої розмови з’ясовується, що людині насправді потрібна не сама «цивілка», а людині потрібно вирішення тих ситуацій, в яких вона може опинитися.

Тож ці зустрічі, ці відверті розмови, вони були корисними і для наших клієнтів, і для нас. Тому нам дуже важливо зберегти можливість такої комунікації з клієнтом, і основним викликом для нас стане її поєднання з цифровізацією продажів.

Але, з іншого боку, цифрові технології дозволяють оптимізувати величезну кількість процесів, що  без «цифри» неможливо. Це і автоматичні перевірки, і здійснення контролю за інформацією, яку надають клієнти, і багато інших речей.

— Чи зміниться ставлення українців до страхування, і які фактори цьому сприятимуть?

— Як я вже й казав, коли люди розуміють, що саме вони купують, їхнє ставлення до страхування змінюється. Втім, є й ще один дуже важливий фактор. Судіть самі: лише торік ринок залишили 36 страхових компаній. І цей процес триває: з ринку мають піти страховики, які безвідповідально ставляться до ведення бізнесу, які заманюють клієнта  низькою ціною поліса, які демпінгують, а потім просто не платять за своїми зобов’язаннями. Клієнти обурюються, мовляв, є ж поліс, чому ж немає виплати? І дійсно, чого б це раптом за полісом, за який я заплатив в 2 рази менше, я отримую виплати в 2 рази менше або нічого не отримую? Якось нелогічно.

Хоча, звісно, це питання не клієнтів, а непорядних страховиків. Зараз Нацбанк дуже серйозно працює над очищенням ринку від недобросовісних гравців, повністю взявши під контроль діяльність страхового ринку. І є велике сподівання, що ці всі ситуації, коли страховики продають неякісні продукти або непорядно себе поводять, будуть вирішені. Такі страховики будуть залишати ринок, і клієнти отримають можливість  відчути, що таке якісний страховий захист, усвідомлять, що поліс насправді мати вигідно, адже він передбачає реальні виплати. Тож ставлення людей до страхування та страховиків змінюватиметься на краще.

Сприятиме цьому і перехід в «цифру»: прості продукти, які будуть захищати на випадок реальних життєвих ситуацій, що можна придбати одним кліком, —  це і зручно, і вигідно. Тож я вірю в те, що з часом звичка користуватися не просто якоюсь послугою, а послугою, убезпеченою за рахунок страхування, ставатиме у нас все більш розповсюдженою.

Прагнення до кращого і пошук ефективних рішень

— А якою, на вашу думку, є головна задача керівника чи лідера в наші часи?

— В моїй парадигмі основна задача лідера — це чогось хотіти, мати усвідомлене бачення перспектив і прагнення постійно підвищувати планку. Тобто не почивати на лаврах, досягнувши певних результатів, а завжди вважати, що можна більше і краще. Друга задача керівника — сформувати команду однодумців — відповідальних за певні процеси людей, які сповідують схожу ідеологію: теж чогось хочуть, мають власне бачення ситуації, не зупиняються на досягнутому і постійно рухаються вперед. Якщо така команда є, є спільне бачення, є спільний запал — буде результат. І дуже важливо, щоб не зупинявся цей творчий процес — від задуму до реалізації нових проєктів, від генерації нових ідей до їхнього спільного втілення, коли всі горять однією метою і надихають один одного на нові звершення. І при цьому кожен знає, що йому робити і куди рухатися.

— Павле, як вам вдається підтримувати баланс між високою відповідальністю та особистим життям?

— Зазвичай я дотримуюсь такого балансу. Хоча, звісно, останнім часом виникали ситуації, коли був певний «перекіс». І не лише для мене.  З іншого боку, зараз для всіх нас звичайний і звичний життєвий  баланс порушений через війну, багато хто скаржиться на виснаження — і це природно й зрозуміло.

Та в мене було завжди багато енергії, не знаю, звідки вона береться. Багато людей дивуються, але я таким чи то вихований, чи то народжений — в мене енергія «б’є ключем», і тут навіть часом проблема, куди її діти, а не де її взяти. Тому я навчився на роботі проводити стільки часу, скільки це насправді потрібно, крім ситуацій екстраординарних,  коли по-іншому не можна. Будучи енергійною людиною, я стараюсь і своє особисте життя робити насиченим: люблю подорожувати, рухатись, люблю пізнавати щось нове. Звісно, під час відпустки я можу просто полежати десь на пляжі, але мені дуже швидко це набридне.

Взагалі, за великим рахунком, я не знаю, чи правильний такий розподіл: на «роботу» та  «інше життя», адже робота це теж життя, де ми проводимо половину нашого часу. І тут  теж є багато і відносин, і цікавого спілкування — не тільки з робочих питань, і багато натхнення й наснаги. Для мене робота — це не лише відповідальність, а ще й радість.

Я забезпечена людина і міг би не працювати. І колись, спостерігаючи за тим, як деякі люди просто «тринькають» гроші і нічого не роблять, витрачаючи своє життя виключно на задоволення, я питав себе: чи міг би я так? І кожного разу давав собі чітку відповідь: ні, я хочу працювати,  і я це роблю не заради грошей, мені це подобається і дає дуже багато. Тому для мене робота є невід’ємною частиною життя, що приносить задоволення, які, як багато хто вважає, можна отримати лише поза нею. Особисто ж я на роботі отримую і визнання, і самореалізацію, і енергію, і драйв, і багато чого іншого. І, обираючи, куди піти, щоб отримати задоволення і викид адреналіну, — на американські гірки чи на роботу — я виберу роботу, адже тут цього точно буде більше!

Довідка

Павло Вікторович Царук

Голова правління СГ «ТАС»

Дата народження: 12 липня 1977 року, м. Рівне

Освіта і кар’єра у страховому секторі

Павло Царук здобув вищу освіту в Рівненському державному технічному університеті  за фахом «Економіка підприємства». Згодом пройшов навчання в IEDC-Bled School of Management, отримавши ступінь Executive MBA (EMBA).

Кар’єру у страховій сфері розпочав у 2005 році на посаді Голови правління страхової компанії «TAS Life». У 2012 році очолив Страхову групу «ТАС», яку успішно розвиває до сьогодні.

За особистий внесок у розвиток галузі Павло Царук неодноразово отримував престижні відзнаки, серед яких звання «Особистість страхового ринку» від журналу «Бізнес» та «Найкращий СЕО фінансового ринку» за версією рейтингу «ТОП-100: рейтинги найбільших».

Досягнення на посаді CEO

На момент приходу Павла Царука в СГ «ТАС» компанія посідала 13 місце на ринку та була збитковою. Завдяки запровадженим паном Павлом новаціям, як-от зміна самого формату продажів, економіки продукту та мотивація продавців, вже за 1,5 роки компанія стала прибутковою, а за підсумками 2024 року посіла перше місце в галузі як за обсягом зборів, так і за сумою виплат.

Зміна самого підходу до продажів страхових продуктів, ініційована та запроваджена  Павлом  Царуком, зрештою забезпечила вражаючі результати: за 12 років компанія «приросла» у понад 13,5 разів.

Сьогодні СГ «ТАС» — одна з небагатьох компаній на ринку, що пропонує клієнтам комплексні фінансові рішення, чим забезпечує їхній всебічний страховий захист на випадок будь-яких негараздів. І клієнти цінують таке ставлення до них: зараз СГ «ТАС» посідає 1 місце на ринку за рівнем крос-продажів, при цьому кількість страхувальників щороку лише зростає.

Основні управлінські принципи

Взаємодію з командою Павло Царук будує насамперед на партнерських засадах. У компанії не практикується встановлення суворих планів продажів, натомість акцент робиться на мотивації співробітників, їхньому прагненні досягти певних результатів. У СГ «ТАС» цінують ініціативу та ідеї, і компанія всіляко допомагає в їхній реалізації, а також у самореалізації співробітників.

Головні виклики на посаді

Павло Царук, очоливши СГ «ТАС», зіткнувся із завданням зробити компанію прибутковою. Для цього потрібно було змінити концепцію продажів: донести клієнтам, що страховий поліс — це не формальність, а захист, і його головна цінність — якість, а не ціна. Це вимагало і зміни підходу продавців — пояснювати переваги страхування просто і доступно.

Крім того, аналіз фінансових показників, який провела команда на чолі з паном Царуком, показав, що проблемою була економіка продукту, а не кількість продажів. Трансформувавши підхід, команда зробила компанію прибутковою за півтора року. Надалі СГ «ТАС» досягла високого рівня крос-продажів, пропонуючи комплексний фінансовий захист. Сьогодні компанія продає кожному клієнтові мінімум два страхові продукти, що стало ключовим фактором її ринкового лідерства.

Ще одним нестандартним рішенням стало скасування планів продажів, оскільки їхнє штучне заниження стримувало розвиток. Павло Царук зробив ставку на амбітність продавців, мотивуючи їх та особисто проводячи навчання по всій Україні.

Життєві уроки, які вплинули на стиль управління

Коли Павло Царук працював у сегменті страхування життя, доля звела його з людиною, яка згодом не просто стала його ментором у професійній діяльності, але й навчила багатьох життєвих принципів, якими очільник СГ «ТАС» користується й досі. Ось кілька з них:

• Люди мають розуміти, що і для чого вони роблять. Тільки тоді в них виникне мотивація.
• Неможливо нав’язати свою думку, можна лише допомогти розвинути власну.
• Керівник має бачити майбутнє і надихати команду йти до спільної мети.

Особисте життя і хобі

Павло Царук — щасливий батько двох доньок. Крім того, в їхній родині завжди було чимало домашніх улюбленців, інколи до восьми тваринок одночасно — можливо, тому що в дитинстві їх пану Павлу не дозволяли тримати. Наразі ж є два коти і собака.

Також СЕО СГ «ТАС» дуже любить подорожувати, об’їздив 65 країн світу. Віддає перевагу активному способу життя, плаванню, полюбляє різні активності на воді, рибалить. А ще любить швидкість, їзду на мотоциклі, отримує задоволення від кермування авто.

Вподобання

• Книги: твори Дена Брауна, бізнес-література — «7 навичок високоефективних людей» Стівена Кові.
• Музика: «Океан Ельзи», Стінг, The Beatles.
• Їжа: любить десерти, деякі з яких готує власноруч. З найулюбленіших — тірамісу, київський торт, меренговий рулет, муси.

Професійна та громадська діяльність

Павло Царук бере активну участь у роботі Національної асоціації страховиків України, що спрямована на реформування роботи страхового ринку, його вдосконалення, євроінтеграцію та підвищення клієнтоорієнтованості.

Є ініціатором створення та одним із засновників БФ «Благодійна фундація «Вільна Україна», метою якого є забезпечення на системній основі допомоги Силам оборони України, починаючи від дронів різних модифікацій і закінчуючи автомобілями.