Chief Architect Officer і майбутнє бізнесу

Спеціально для Banker.ua.

Андрій Длігач, доктор економічних наук, голова та засновник Advanter Group, Kyiv Foresight Foundation, Центру соціальних змін і поведінкової економіки, глобальний амбасадор Singularity University.

Більшість стратегій, які пишуться сьогодні, — це спроба керівника «купити» собі ілюзію контролю у світі, де горизонт передбачуваності стиснувся до тижнів. Але в цей час виграє не той, хто точніше прогнозує майбутнє, а той, хто вміє його конструювати. Поговоримо про те, що це означає для українського бізнесу й банків та як перетворити турбулентність на ресурс для експоненційного прориву.

Головний Telegram-канал банкірів

Підписатися

Рецесія під час війни

Перший квартал 2026-го повернув нас у період економічного уповільнення. Звичайно, це стало наслідком ворожих атак на енергетику країни. Але чесний діагноз може звучати і так: модель, у якій бюджетні вливання й оборонні видатки тягнули зростання, вичерпує себе; параметри імпорту все більше випереджають експортні показники, борговий маховик розкручується, капітальних інвестицій недостатньо, бізнес має негативні очікування.

За березневим дослідженням Advanter Group (опитано 514 власників і керівників бізнесу), типове українське підприємство за перші два місяці 2026-го згенерувало лише 85,9% обороту відповідного періоду 2025 року, а 63,8% компаній скоротили або призупинили діяльність. Завантаження потужностей упало з 64,8% у грудні до 52,4%, індекс ділової активності UBI (Ukrainian Business Index) — з 36,8 до 32,9. Майже половина бізнесів (49,4%) оцінюють фінансовий стан як критичний чи нестабільний, середній «запас міцності» (з точки зору фінансової спроможності) — 2,5 місяця, а 37,9% мають потребу в капіталі без реального доступу до нього. Зведений індекс стійкості бізнесу застиг на 51,2 зі 100.

Головна пастка в тому, що більшість українських компаній досі планують «повернення до 2021 року». А повертатися немає куди. Україна входить не в рецесію, а в структурну трансформацію: демографічну, логістичну, технологічну, безпекову. Ми втратили всі довоєнні конкурентні переваги: дешева робоча сила, родючі землі, гарне географічне положення, дешева електроенергія. Тепер маємо іншу ресурсну базу, інші ринки збуту та інші конкурентні переваги.

Для банківського сектору ця пастка ще підступніша. Останні роки банки закрили з рекордними прибутками, але здебільшого не на класичному бізнесі чи на інноваційних фінансових бізнес-моделях, а на відсотках від держави: депозитних сертифікатах НБУ та облігаціях внутрішньої позики.

Чому ваша п’ятирічна стратегія найчастіше виглядає як молитва

За тридцять років консалтингу я бачив тисячі документів, де стратегія була екстраполяційною спробою сконструювати продовжене минуле бізнесу, створити ілюзію контролю над ситуацією і розвитком. План на п’ять років у світі, де горизонт передбачуваності — тижні, а стратегічні плани не для того, щоб діяти, а для того, щоб власники (чи ради директорів) спали спокійно.

Але є й зворотний бік, не менш тривожний — відмова від стратегування. За тим самим дослідженням Advanter Group, 40,7% компаній не мають жодного задокументованого стратегічного плану, ще 16,3% живуть горизонтом до трьох місяців — разом 57% працюють у режимі реактивного виживання. Майже половина (44,2%) за останній рік не реалізували жодної стратегічної ініціативи, а на активне розширення наважуються лише 17,1%. Зведений індекс цифровізації та стратегування (DSI) — 48 зі 100, причому компонент стратегічного горизонту провалюється до 1,3 з 5 можливих. Це і є справжній дефіцит — не грошей, а стратегічної компетенції.

Проблема загострилася, бо три речі, на яких трималася професія керівника весь ХХ вік, — аналіз, прогнозування, оптимізація — ШІ уже робить швидше, дешевше і (все більше) без когнітивних викривлень. У банківському секторі це видно найгостріше: обробка документів, моніторинг комплаєнсу, базовий кредитний скоринг алгоритми закривають швидше й дешевше. За оцінками McKinsey, до 2030 року значна частина завдань банківського бек-офісу піддається автоматизації.

І це глобальна історія, не лише українська. У нашому дослідженні компетенцій банкірів ми звели світові і українські дані, і картина вийшла така: 87% банків визнають критичний дефіцит цифрових компетенцій (Deloitte). Всесвітній економічний форум прогнозує, що до 2027 року половина чинних навичок у фінансовому секторі застаріє, попит на компетенції з машинного навчання в банках за три роки зріс на 213% (LinkedIn), а готовою до трансформації вважають свою організацію лише 16% банківських HR-директорів. Гроші на навчання витрачаються, але здебільшого на те, чого вчили вчора.

Я називаю це феноменом «останнього CEO». Останнє покоління керівників, які управляють у парадигмі передбачення і контролю. І перше покоління тих, хто робитиме принципово іншу роботу — не прогнозувати майбутнє, а конституювати його. Перше покоління chief architect officers.

Що залишається виключно людським

Якщо аналітику забирають алгоритми, то що залишається управителю?

• Інтенція — вибір тієї реальності, яку власник або візіонер бізнесу прагне втілити. У квантовій метафорі, яку я використовую в цьому випадку, рішення не є прогнозом майбутнього, стратегічне рішення фактично колапсує реальність із простору можливостей в обрану дійсність. Доки рішення не ухвалене, компанія існує в суперпозиції сценаріїв розвитку подій. Велика амбіційна ціль формується саме тут.
• Смисл — навіщо все це робиться.
• Відповідальність — готовність жити з наслідками ухвалених рішень у колапсованій реальності.
• Довіра — актив, що передається від людини до людини. У турбулентності довіра знижує транзакційні витрати, скорочує цикли перевірки контрагентів, утримує команди. І банки є ключовими елементами ланцюга транзитивності довіри.

Bain рахує, що клієнти з високим рівнем довіри до банку приносять у рази вищий LTV і NPS (значно частіше рекомендують банк). А сама довіра не купується рекламою — вона проєктується. Тут працює поведінкова економіка.

Гарна новина в тому, що чим більше рутинних рішень бере на себе ШІ, тим вищою стає вага тих рішень, що лишаються людині. А зі зростанням ціни токенів кооперація ШІ-людина буде тільки поглиблюватися.

Від BANI до ARCI: операційна система для світу без стабільності

Класики менеджменту люблять «запаковувати» ідеї в акроніми. Так, опис нашого буремного світу спершу був VUCA, потім BANI (крихкий, тривожний, нелінійний, незбагненний) світ. Проблема BANI в тому, що це діагноз із позиції жертви, тобто такий підхід описує, як світ нас ламає. А бізнесу замість констатації безпорадності потрібна операційна система дії, фреймворки, практики, інструменти управління. Тому ми в Advanter Group дивимося на цей світ в моделі ARCI:

• Antifragile (антикрихкість) — не просто витримувати удари, а посилюватися завдяки ним. Зокрема, це означає мати адаптивну стратегію, а не ставку на «прогнозне майбутнє».
• Reflexive (рефлексивність) — здатність бачити, як власні рішення змінюють середовище, і змінюватися самому. А в системній рефлексії — ще й постійно перебувати в зовнішній до бізнесу і ринку позиції, з якої керувати інтересами і відносинами ринкових гравців («Башта» в мережі створення цінностей, центр екосистеми).
• Chaos-constructive (хаос-конструктивність) — хаос це матеріал, з якого будується нова реальність.
• Intentional (інтенціональність) — першість наміру. Не «що з нами буде», а «який світ (ринок, бізнес) ми прагнемо створити».

Українські банкіри вже показали всьому світу приклад антикрихкості. Сектор під блекаутами, обстрілами утримав платіжну систему, не зупинив розрахунки навіть у найтемніші тижні — це досвід, який може стати цінним для світу. Питання в тому, чи зможемо ми зробити його методом, чи він залишиться травматичною історією. ARCI — це як фільтр для рішень: наскільки ваші рішення роблять організацію антикрихкішою, рефлексивнішою, чи додають інтенції (або лише латають наявні діри неефективності).

Трикутник стратегій: як робити прорив, коли все хитається

Бізнес-прорив у турбулентні часи можливий. Ба більше, саме в такі часи і варто ставити «прорив» за мету і реалізовувати портфель із трьох одночасних стратегій.

• Стратегія A — фронтальна. Швидкі зміни: оптимізація штату та асортименту, ефективність, цифровізація, нові продукти на наявних ринках. Це база, яка дозволяє вивільнити фінансовий і часовий ресурс і забезпечити виживання. Ключове слово: фокусування.
• Стратегія B — «довгий марш». Системна перебудова під економіку 2030–2035-х років: експортні ринки ЄС (і не тільки), інтеграція в європейські ланцюги доданої вартості, нова ресурсна база. Це середній горизонт.
• Стратегія C — нова логіка. Ставки на принципово нові бізнес-моделі та на ринки, що починають формуватися. Те, що може зробити компанію лідером в майбутньому.

Помилка для компанії, яка не прагне залишатися (чи ставати) малою — це обрати щось одне: або вижити, або зрости. Антикрихкий бізнес тримає всі зазначені контури одночасно, з тригерами переходу. Вище керівництво визначає ринки, бізнес-моделі, візії та на підставі ранніх сигналів корегує стратегії. Функціональне керівництво забезпечує адаптивність. Стратегія перестає бути документом і стає живою системою роботи зі сценаріями і створенням реальності.

Для банків, наприклад, Стратегія A — це про mobile-first і ефективність (за даними НБУ в Україні вже близько 72% клієнтів спілкуються з банком переважно через застосунок). Стратегія B — embedded finance і BaaS, коли фінанси виходять за межі банку й вбудовуються в інші (партнерські) продукти. Стратегія C — стати оркестратором власної екосистеми. McKinsey оцінює, що до 70% доходів банківського сектору потенційно під загрозою перетікання до BigTech і фінтеху. Отже варто замість того, щоб лобіювати заборони і ускладнювати регуляції, створювати нову реальність, як це зробила Visa: вона не конкурує з банками, партнерами й не видає кредитів, натомість будує інфраструктуру Visa Developer Platform та запрошує до неї фінтех-розробників. В цьому закладається логіка експоненційної організації: орієнтуватися не стільки на власні активи, а на залучення партнерів, конкурентів, носіїв даних і спільнот.

Галузеві форсайти 2025-2035: бачити далі, діяти впевнено

Щоб тримати трикутник стратегій, потрібно розуміти карту сценаріїв майбутнього. Саме тому Advanter Group спільно з партнерами і міністерствами проводить серію галузевих досліджень («Галузеві форсайти 2026-2035») для ключових секторів української економіки.

Принципово: форсайт — це не прогноз. Прогноз — це спроба «вгадати» ймовірний сценарій розвитку подій. Форсайт будує простір сценаріїв на осях невизначеності і підсвічує game-changers для ринків. Для фінансового сектору таким disraptor є embedded finance (за прогнозами, цей ринок вимірюватиметься трильйонами доларів до 2030 року). А форсайт-питання для банку звучить, наприклад, так: яка наша стратегія, якщо ставки впадуть і водночас цифрова гривня забере частину транзакційного обороту?

Для банкіра, інвестора, девелопера це питання на який ринок і в якому сценарії заходити з інвестиціями сьогодні, щоб не опинитися власником активу вчорашньої економіки, що занепадає.

Україна як експортер сенсу

Є і більший контекст. За три роки Україна змінила свою позицію у світовій системі координат із «об’єкта співчуття» на «суб’єкта безпеки». Наш досвід протидії «шахедам» і стратегічної нейтралізації ворога — це вже пропозиція цінності, а адаптивність — потенційно нове позиціонування економіки країни.

Те саме відбувається на рівні бізнес-мислення. Решта світу тільки входить у турбулентність, у якій ми вже навчилися бути ефективними. І в цьому конкурентна перевага українського бізнесу й управлінської школи.

Україна — серед лідерів Європи за темпами цифровізації публічних сервісів; «Дія» та Prozorro стали референсною моделлю для багатьох країн. У банкінгу ми вже пройшли частину цифрового переходу, який інші країни лише планують. Питання тільки в тому, чи усвідомимо ми це вікно, бо конкурентна перевага не вічна, і, якщо ми залишимося в логіці «продаємо продукти» (зерно, титан, дрони, IT-аутсорс), воно закриється.

Архітектори майбутнього

Усе це вимагає інших людей на чолі компаній і інституцій — не менеджерів-прогнозистів, а архітекторів майбутнього. Тих, хто володіє повним діапазоном мислення про майбутнє: від екстраполяції через стратегування, форсайт і футурологію — до візіонерства, яке не передбачає майбутнє, а проєктує його.

Для банку це означає перехід від продуктового мислення до екосистемного. Продуктовий банкір питає: «який продукт продати цьому клієнту?». Банкір-архітектор питає інакше: «яку проблему має клієнт, і як наша платформа разом із партнерами стане для нього найкращим рішенням?».

Хороша новина в тому, що підґрунтя для стрибка вже є. Попри все, 26,5% українських підприємств уже користуються AI-інструментами (так, це менше за 80% корпоративного сектору на Заході, але вдвічі більше, ніж рік тому). Бракує не технологій і навіть не мотивації, а методології й людей з відповідним мисленням і компетентностями. Тому в Україні стає затребуваною «Школа архітекторів майбутнього», програми агентського AI тощо.

Останній CEO ще може дописувати свою п’ятирічну стратегію, в якій актуальним є тільки план на три місяці. А архітектори майбутнього вже ставлять питання «який ринок ми прагнемо створити?». Український бізнес вже не має підстав залишатися в моделі виживання. Бо єдина можливість залишитися «на плаву» — це прагнути розвитку, це зайнятися експансією, це шукати джерела для зростання.