Продовжуючи користуватися цим сайтом або натиснувши "Приймаю", Ви даєте згоду на обробку файлів cookie і приймаєте умови Політики конфіденційності.
Олександр Дем’яненко, директор департаменту по роботі з персоналом Idea Bank, спеціально для Banker.ua
Матеріал підготовлений для друкованої версії журналу Banker.
Інтенсивність діджиталізації всіх процесів банківського сектору багаторазово зросла протягом двох останніх років, що пов’язано зі стрімким розвитком дистанційних каналів продажів банківських продуктів, а також із очевидними перевагами, які продемонстрували банки з оцифрованими бізнес-процесами під час коронакризи. Внаслідок фокусування на цифровій трансформації значно зріс і без того високий попит на такі позиції, як розробники, бізнес-аналітики, керівники проєктів, діджитал-маркетологи, експерти в напрямках роботи з масивами даних (data-science) та клієнтського шляху (customer journey).
Попит на фахівців породжує конкуренцію як внутрішню — в межах банківського сектору, так і зовнішню — з іншими галузями. Звідси і тренд №1 — ефективні професіонали у галузі цифрового банкінгу самі роботу не шукають. В умовах, що склалися, такі традиційні інструменти підбору, як, наприклад, сайти пошуку роботи або оголошення про вакансії на сайті банку, є доволі низькоефективними. Трохи вищий рівень ефективності демонструють спеціалізовані портали на кшталт Djinni або ж групи вузького профілю у месенджерах. Але на практиці реального результату найкраще вдається досягнути з такими інструментами, як пошук за рекомендаціями та хантінг.
Незважаючи на додаткові блага та комфортні умови праці, якими сьогодні можуть похизуватися роботодавці, основним інструментом хантінгу залишається пропозиція вищого рівня фінансової винагороди. Проте, використовуючи агресивну зарплатну політику, варто зважати, що працівники означеної вище digital-сфери, які звикли працювати в більш комфортних умовах, потрапляючи в менш комфортні (в гонитві за вищим рівнем доходу), особливо уразливі до того, щоб відчувати демотивацію.
Таким чином можемо позначити тренд №2 — при визначенні сегменту для хантінгу кандидатів варто обирати тих, кому у вашій організації буде комфортно. Наприклад, часто спостерігаємо випадки, коли робота у банківській установі, формалізована великою кількістю регулювань, може неочікувано виглядати надміру бюрократизованою для тих кандидатів, які приходять з інших секторів економіки (телекомунікації або ІТ) і не мають досвіду роботи в банку. Очевидно, що в таких випадках потрібно докладати багато додаткових зусиль, спрямованих на те, щоб працівник швидко адаптувався і не розпочав одразу ж пошук нової роботи.
Активна масова робота в напрямі хантінгу ефективного персоналу для цифрового банкінгу зумовлює наявність тренду №3 — ефективного працівника завжди будуть намагатися втримати. Це означає, що розтягнутий на 3 етапи процес спілкування з кандидатами, як і спроби торгуватися про фінансові умови, на яких кандидат приєднається до команди, значно збільшують імовірність того, що кандидата втримає дійсний роботодавець. Оперативно проведений процес переговорів (у два, а ще краще — в один етап) із формуванням оптимальної з точки зору балансу між зарплатними очікуваннями кандидата та зарплатною політикою банку, одразу фінальної пропозиції фінансових умов роботи, значно підвищує шанси прийняття пропозиції кандидатом.