«Ми беремо курс на розвиток, без згортань чи консервації». Денис Саприкін про роботу sportbank у період війни

Повномасштабна війна в Україні змінила життя та плани українців назавжди. Після 24 лютого бізнесу довелося вчитися функціонувати за нових умов. Банківський сектор – один із небагатьох, який частково був готовий до роботи у кризових умовах. Однак і він зазнав змін. Про темпи відновлення банківського ринку, становище мобільних банків порівняно з класичними, нові підходи до обслуговування, складності кредитування та горизонти планування в ексклюзивному інтерв’ю Banker.ua розповів Денис Саприкін, співзасновник та CEO sportbank.

Головний Telegram-канал банкірів

Підписатися

Про відновлення банківського ринку та стан мобільних банків

– Відновлення банківського сектору: якими темпами воно йде і в якій точці є наразі?

– Зараз рано говорити про активне відновлення банківського сектору. 24 лютого робота багатьох гравців ринку роздрібного банкінгу зупинилася. І ми не є винятком. У перший день війни ми також були змушені урізати кредитні ліміти за картками наших клієнтів. Більше того, весь березень ми не видавали нових карток. А в дебетових картах не бачили особливої ​​цінності на той період. Але вже у березні ми відновили стратегію, після чого оперативно повернули клієнтам кредитні ліміти. І з кінця березня почали активно видавати нові карти. Вже у квітні-травні ми вийшли на довоєнний рівень залучення нових клієнтів. І в цьому плані практично весь ринок повів себе дуже схоже.

Але сьогодні залишається головне питання: коли закінчиться війна і з яким результатом. Все це дуже впливає на очікування, метрики, бізнес-моделі. Якщо говорити про основні напрямки роздрібного банкінгу, то у пріоритеті сьогодні всі види кредитів – картки, розстрочки, пасивні продукти – ощадні рахунки, депозити, залишки на картках, а також всілякі платежі, перекази. І, звичайно, додаткові сервіси, наприклад, страхування, які виходять за межі виключно банківських послуг, плюс інвестінструменти.

– І все ж як зараз справи з роздрібними продуктами, скільки потрібно часу на їхнє відновлення?

– Наразі найпроблемніше питання – це кредитування. Обслуговування кредитних портфелів погіршилося, і багато банків переглянули правила у бік консервативних, зокрема і sportbank. Тому кредитування відновлюватиметься найдовше. Якщо згадати 2014 рік, тоді все розпочалося у лютому, а темпи кредитування відновилися лише до кінця літа 2015 року. Зараз масштаб зовсім інший, тому терміни будуть ще більшими.

Що стосується пасивів, то банки дуже активно йдуть у цей напрям. Питання ліквідності та фондування актуальні для багатьох, і зараз за рахунок ставок та нових пропозицій банки намагаються залучити клієнтів та надати їм відповідні пропозиції.

Спостерігаємо зростання у напрямі платежів та переказів, що очевидно. Є клієнти, яким потрібно з гарячих точок чи окупованих територій перемістити свої заощадження. Банки є зручним інструментом, який може допомогти їм це зробити. Навіть якщо клієнт мав готівку, то через касу він може поповнити карту, відкрити рахунок або депозит, і мати доступ до своїх коштів в іншому місці – або в межах України, або за кордоном. Наприклад, у нас обсяг транзакцій зараз точно вищий, ніж до війни.

Щодо додаткових сервісів, то якісь екзотичні речі пішли на другий план і в клієнтів, і в банків. На перший план вийшли базові потреби: страховки, особливо Зелені Карти, у тих, хто виїжджає за кордон. Ці послуги продовжують розвиватися, але їхній обсяг суттєво впав.

– Як зараз почувають себе мобільні банки загалом і конкретно sportbank?

– Якщо ми говоримо про мобільні банки в Україні, то маємо п’ять активних гравців. Активний лідер ​​– це, звісно, monobank. Далі sportbank і ще три банки, які на ринок вийшли пізніше і поки що займають меншу частку. Зрозуміло, що у кожного ситуація є різною. У monobank, враховуючи великий портфель та кредитні пасиви, концентрація ризику дуже висока. Хоча колеги – досвідчені професіонали, і діють правильно, але є ризик розриву ліквідності.

Якщо ж порівнювати мобільні банки з класичними, то в нас і до війни була перевага, а зараз вона ще яскравіше виявилася. У нас немає фізичної мережі, і це плюс. Нині близько 20% території тимчасово окуповано, а у класичних банків там залишилися і відділення, і банкомати, і термінали, а це завжди б’є по бізнесу та клієнтській базі.

До того ж, фізична мережа відділень – це таки видаткова частина. Відповідно, коли ти – банк без відділень, ти вже у виграшній ситуації. Далі постає питання твоєї моделі.

– Що ви маєте на увазі під вибором моделі бізнесу?

– Якщо говорити «на пальцях» про модель роздрібного банку, то це завжди, з одного боку, доходність від кредитування та комісійні доходи від транзакцій та додаткових сервісів, з іншого боку, витрати. Але на боці останніх є три основні статті. По-перше, ризики, тобто незворотність кредитів. Зараз цей показник у всіх зростає за рахунок окупованих територій, де українці втрачають джерела доходів або змушені мігрувати як усередині країни, так і за її межами.

По-друге, фондування – вартість грошей. Усім відомо, що Нацбанк у червні підняв облікову ставку, причому дуже радикально, із 10% до 25%. І на цьому фоні банки починають підвищувати ставки на свої депозитні продукти. Ми також нещодавно суттєво підняли ставки, що підвищує витрати.

І, по-третє, операційні витрати, тобто наскільки ефективно чи ні банк працює зі своїми витратами, починаючи від фонду оплати праці та закінчуючи маркетингом, IT-витратами, процесингом тощо.

Всі ці три складові, на жаль, змінилися не на краще. При цьому радикально підвищувати прибутковість кредитів зараз складно, оскільки нові обсяги видачі не такі великі, щоб компенсувати цю різницю. Тим більше, що в такій ситуації звалити на плечі клієнтів ще більш дорогий кредит точно неправильно, і призведе до того, що вони просто не зможуть обслуговувати свої кредити.

Тому мобільним банкам простіше, ніж класичним, саме тому, що всі готові працювати дистанційно, і вся інфраструктура у хмарах.

– Денисе, за рахунок чого вдалося зберегти банк та його команду з початку війни і дотепер? Якими є ключові аспекти стабільності?

– Це виключно за рахунок людей. Чим мені подобається наш бізнес та взагалі роздрібні банки – ми з усіх боків оточені людьми. По-перше, це наші клієнти. Ми працюємо для фізичних осіб, а ця категорія дуже чутлива до багатьох факторів, тому ми трепетно ​​і з великою повагою ставимося до них.

По-друге, це команда. Люди, які роблять та просувають продукт. І, по-третє, наші інвестори, які роблять значний внесок у проект, фінансуючи його.

З нашими інвесторами ми в перші дні війни провели важливі для нас зустрічі, щоб визначитися зі стратегією: як ми реагуємо на те, що відбувається, і як далі рухаємося. Було ухвалено чітке рішення, що ми віримо в Україну, віримо у проєкт, а інвестори продовжують інвестувати. Ми беремо курс на розвиток, без згортань чи консервації. Відповідно, це я після ретранслював і на команду. Зрозуміло, що довелося багато чого змінити всередині проєкту, переглянути модель, але загалом курс прийнято, і ми його продовжуємо.

– Як відреагувала команда на зміни?

– Наша команда злагоджена. Ми не перший рік працюємо у sportbank. Крім того, є спільний досвід роботи до цього, тому всі виявили себе у кризовій ситуації максимально ефективно. Більше того, в розробці нових продуктів і сервісів ми навіть прискорилися.

І дуже важливо, що ми працюємо з роздрібною торгівлею, наші клієнти досить адекватно реагували на ті зміни, які ми проводили. Насамперед, для нас було важливо, щоб працювали карти, підтримувалася платіжна інфраструктура, за можливості були доступні кредитні ліміти. Ми також зробили пропозиції щодо депозитів та комунальних платежів. І за нашими метриками вони досить добре були сприйняті клієнтами.

Що ще приємно дивує, наші клієнти, навіть на окупованих територіях, продовжують обслуговувати кредити. Хоча з 1 березня ми запропонували клієнтам кредитні канікули. 1 квітня ми їх продовжили, але розпочали комунікацію з клієнтами про необхідність продовжувати обслуговувати кредити та підтримувати економіку країни.

Про нові підходи

– Чи змінився за останні 3 місяці підхід до обслуговування, можливо, з’явилися нові фішки, функції у додатку, змінилися умови, ставки?

– Дуже багато зроблено за цей час. Наприклад, ми переглянули онбординг. Те, з чим людина стикається у банку один раз, коли стає клієнтом. Зазвичай, якщо вона не пам’ятає, як проходила цей шлях, то все зроблено добре, без збоїв і проблем. Онбординг – важлива частина нашого продукту, і ми зробили низку змін, пов’язаних із законодавством та тимчасовою відмовою від видачі пластикових карток при оформленні. Замовити їх можна окремо пізніше. Зараз ми всіх реєструємо за допомогою Дія та одразу ж видаємо цифрову карту, яку можна прив’язати до гаманця Apple Pay/Google Pay/Garmin Pay/Swatch Pay.

Ми розширили платіжні послуги – запустили оплату комуналки, штрафів. Запустили депозити, поки у гривні. Нещодавно підвищили ставки за ним, а також на наш ощадний рахунок «Рюкзак». На цьому фоні бачимо збільшення бази клієнтів. Незважаючи на всі ризики, українці продовжують вірити у банківський сектор та вкладати кошти.

Далі запустили низку сервісів, пов’язаних із благодійністю. Нині у нас на виході окрема дебетова карта. Її випуск змусив нас повністю переглянути архітектуру додатку. Раніше у нас була єдина карта, потім ми зробили картку єПідтримка, зараз дебетова карта у гривні, та на черзі дебетові картки у валюті. До речі, після валютних карток ми плануємо запускати валютні депозити, оскільки для валютного депозиту така карта потрібна як «транспорт».

Тому ми переглянули зовнішній вигляд нашого головного екрану. З’явився новий розділ, який дозволяє вибирати із набору наших карток.

Щодо тарифів, їх ми змінювали кілька разів. Коригували транзакційні тарифи. Перед нами стояла дилема: або клієнтам заборонити якісь операції, як це зробили багато банків, наприклад, зняття готівки або переведення з карти на карту за рахунок кредитних коштів, або зробити їх доступними, але трохи підвищити тарифи. Ми пішли другим шляхом. Тобто тим, кому важливо зробити цю операцію, може її зробити, але ми показуємо, які комісії стягуються.

Про кредитування

– Що зараз зі споживчим кредитуванням? Деякі банки лише починають відновлювати кредитні продукти.

– Уточню одразу термінологію. Часто споживчим кредитуванням називають будь-які беззаставні кредити, включаючи картки. А іноді такі специфічніші продукти, як кредити на купівлю товарів та послуг у торгових мережах. Ось з останнім ситуація, зізнаюся чесно і на прикладі нашого банку, поки що непроста.

Найчастіше наші клієнти й у цілому ринок звикли до того, що ці кредити або безкоштовні для клієнта, тобто ви купили товар, який коштує 10 000 грн, розбили на 10 місяців і щомісяця по тисячі гривень виплачували без переплат. Або там є якась мінімальна оплата.

Враховуючи збільшення ризиків і вартості грошей плюс фактор у вигляді видаткової частини (OPEX) у банків, ми поки не знайшли той продукт і ті умови для клієнта, які дозволили би нам, як мінімум, беззбитково видавати споживчі кредити.

Зараз ми ведемо переговори з низкою торгових мереж, щоб повернути нашим клієнтам можливість купувати в розстрочку. Але поки що цей процес у роботі.

Загалом ситуація зі споживчим кредитуванням ускладнилася, бо це найчутливіший сегмент на тлі кредитів готівкою та кредитних карток. Але один за одним гравці поступово повертаються на цей ринок. І тут можна говорити про якесь пожвавлення. Думаю, що sportbank теж незабаром запустить розстрочку.

– Стосовно кредитних карт, чи є за ними заборгованість і як вона покривається?

– У беззаставному кредитуванні – це завжди видача кредиту, що називається, «на ринок» чи «на вулицю». Ми не знаємо наших клієнтів, ми не маємо зарплатних проєктів. І тому таке кредитування – найбільший челендж сьогодні, тому що обслуговування кредитів клієнтами погіршилося.

Іноді це об’єктивні причини, а іноді просто спекуляції. Ми розуміємо, що є окуповані території. Люди, які втратили джерело доходів чи поїхали. Але іноді стикаємося з такою риторикою клієнтів, що «Хлопці, слухайте, війна! Які кредити?». При цьому людина не змінила доходи, має можливість обслуговування кредиту.

Дуже важливо, щоб клієнти-боржники та позичальники банків свідомо підходили до цього, продовжували обслуговувати кредити за можливості, тому що від цього дуже багато всього залежить. Банки є кровоносною системою економіки, яка зараз потребує загальної підтримки. Тому тут важливо, щоб ми всі були «в одній упряжці».

Тим не менш, обслуговування таких кредитів зараз, на жаль, погіршується, і ми працюємо, як і будь-який банк, у рамках правового поля нашого регулятора. Ми маємо резервування таких дефолтів. Умовно кажучи, наш кредитний портфель складає 700 млн грн. За нашою оцінкою, у певні терміни, місяць-три-півроку-рік, неповернення буде на відповідному рівні. І під такі прогнози банк формує резерв. Тобто у нас зараз вже є зарезервована сума з урахуванням ризиків, на які ми очікуємо на кінець поточного року.

Якщо говорити, за рахунок чого покривається такий дефолт, він покривається або за допомогою капіталу, тобто наші інвестори беруть на себе цей мінус і змушені докапіталізувати проєкт на суму таких неповернень. Або за рахунок доходної частини проєкту, і чим більший прибуток, тим простіше покривати.

Про заощадження клієнтів

– Банкіри зараз зазначають, що, як не дивно, але українці за час війни зберегли свої депозитні рахунки, тобто масового відтоку вкладів немає. Як справи з депозитами у вашому банку?

– У sportbank з початку війни обсяг коштів клієнтів подвоївся, ми дуже приросли. Але слід розуміти, що було кілька факторів, які на це вплинули. По-перше, ми запустили депозити практично з початку війни, тому ми зростали з нульової позначки до поточного рівня. По-друге, ми робимо відповідні цінові пропозиції, тобто змінили тарифи, підняли ставки тощо. По-третє, це стовідсоткова гарантія вкладів від держави, що теж позитивно позначилося на надходженні депозитів у систему.

Але, на мій погляд, є ще один важливий фактор – необхідність клієнтів убезпечити свої заощадження. Багато українців зберігали гроші під матрацом. А в нинішній ситуації клієнти побоюються навіть фізично переміщувати свої гроші країною. Через це люди обрали безпечніший спосіб. Тому ми бачимо активне поповнення карток – у нас залишки по картах дуже сильно приросли. Іноді вони витрачаються або знімаються, але іноді перетікають в інші, довші ощадні продукти, наприклад, наш ощадний рахунок «Рюкзак» або терміновий депозит «BOOOSTER», який має термін від місяця до року.

Про плани, перспективи та планування

– Проект sportbank, запущений 2020 року, планував 2022-го вийти на самоокупність. Ймовірно, що війна порушила ці плани. Чи ні? Які проблеми тепер доводиться вирішувати?

– Звісно, ​​24 лютого все змінилося. Наша модель зазнала дуже великих змін. Але якщо це опустити, то у нас є наш операційний результат, який складається з різниці між витратною та доходною частиною. І він на сьогодні у нас мало того, що не став гіршим, але навіть певною мірою покращився порівняно з довоєнним періодом.

Тому якщо говорити про щомісячні витрати на зарплати та інші витрати, то ми себе самі фінансуємо за рахунок доходів поточних періодів. Тобто на самофінансування ми вийшли.

Проте слід пам’ятати про резерви, тобто суму коштів, що заброньована на майбутнє. Якщо ризики будуть реалізовані і клієнти не погасять частину своїх кредитів, то ця сума дасть можливість покрити такі дефолти.

Відповідно, ситуація з резервами погіршилася, а з операційним результатом покращилася. Тому поточний період ми проходимо досить позитивно з погляду нашого P&L. Але, варто зазначити, з початку війни ми не брали грошей у інвесторів і самі фінансували себе.

– Наскільки sportbank зараз може будувати плани на майбутнє? Чи є у вас якийсь горизонт планування?

– Все залежить від того, як довго триватиме війна. Бо навіть у середньостроковій та короткостроковій перспективі складно взагалі планувати щось. У нас горизонт планування зараз тримісячний, і ми його уточнюємо щомісяця. Тому в подальші 3 місяці, я впевнений, у нас все буде гаразд. Далі знову плануватимемо наступні 3 місяці.

– Які точки зросту ви бачите для банківського сектору? Чи проглядаються зараз якісь перспективи?

– Банківський сектор можна охарактеризувати двома основними категоріями у кризових ситуаціях, особливо у ситуації повномасштабної війни, яка зараз в Україні. З одного боку, банкінг дуже чутливий до таких криз. З іншого боку, більшість банків на ринку мають достатньо хороший запас міцності у вигляді капіталу. І регулятор цьому сприяє, видаючи відповідні нормативи, які банки завжди мали витримувати.

Зараз усім непросто, багато метрик та прогнозів погіршилися, але при цьому є можливість продовжувати функціонувати: підтримувати платіжну інфраструктуру, давати клієнтам відповідні інструменти, отримання зарплат, виплат, можливість оплатити, в тому числі і за кордоном тощо. Необхідно за можливості повертатися до промислових обсягів кредитування, тому що населення потребує кредитів у складний час. Якщо банки мають таку можливість з погляду ризиків і ліквідності, це потрібно робити. А також робити клієнтам хороші пропозиції щодо заощаджень. Багато хто, не вбачаючи альтернативи, несуть гроші в банки, і це дуже важливо для темпів інфляції, що допомагає стримувати девальвацію курсу гривні. Ось це ключові напрями.

Але очевидно, що перспективи банкінгу наразі вирішуються нашими ЗСУ на фронті. І завдання банків – усіма силами та можливостями допомагати нашим захисникам наближати Перемогу, у тому числі за рахунок донатів, власної допомоги тощо. Це зараз головний пріоритет у всієї країни, і банки мають бути серед перших.